Пример разработки сценария

Городским психологическим центром был заказан тренинг «Эффективное разрешение конфликтов».

1. Полученные сведения:

- заказчик – местная администрация – поставил задачу: улучшить взаимоотношения на уровне «начальник – подчиненный» в сфере промышленности;

- ожидаемый результат – повышение эффективности труда;

- предполагаемые участники тренинга – начальники среднего звена (их средний возраст – 40 лет; гендерный аспект неизвестен; опыт прохождения психологических тренингов скорее всего отсутствует; примерное количество участников – 12-15 человек);

- мотивация участников – неглубокая (с одной стороны – любопытно, т.к. дело незнакомое, к тому же тренинг должен проходить в рабочее время; с другой – страшно и смысл мероприятия – темен);

- продолжительность тренинга – 3 рабочих дня с 9 до 18 часов;

- пространство – большое свободное помещение.

2. Мои рассуждения

Очевидный «плюс» - только один: все участники наверняка придут на тренинг и будут оставаться на нем все три дня, т.к. мероприятие – обязательное и проходит в рабочее время.

«Минусов» гораздо больше:

- мотивация оставляет желать лучшего, следовательно, основной упор в первый день надо сделать на то, чтобы заинтересовать людей; упражнения и информация должны быть яркими, зажигательными;

- скорее всего участники будут чувствовать себя в новой ситуации неловко, неуверенно, при этом социальный статус будет заставлять их маскировать свои ощущения и рационализировать их мыслями о ненужности данного мероприятия; следовательно, надо приготовиться к двум вариантам течения событий: бережно отнестись к их чувствам и не подталкивать к открытости или предложить провокационное упражнение, чтобы дать почувствовать, что психология может дать им что-то новое;

- существует большая вероятность, что аудитория будет в основном представлена мужчинами (начальники среднего звена крупных заводов); следовательно, надо быть готовой к тому, что участники будут мало проявлять свои эмоции и постараются перевести общение в когнитивную плоскость;

- очевидно, люди данной категории привыкли ценить свое время, и деловой тренинг с конкретными сведениями может оказаться им ближе; следовательно, надо подготовиться к двум вариантам течения работы: к тренингу – семинару с раздаточным материалом и к тренингу личностного роста (что всегда более эффективно).

3. Выстраивание каркаса и насыщение его содержанием

Каждый из трех дней я разбила на четыре части с учетом перерывов. Получилось 12 отрезков времени.

Временные периоды	1 день	2 день	3 день
9-11
11.15-13.15
14-16
16.15-18

1) Учет групповой динамики предполагает, что:

- в квадратах 1-3 работа должна быть направлена на адаптацию группы (нужно собрать сведения об участниках, провести работу с ожиданиями и ввести групповые нормы);

- в квадратах 4-6 можно ожидать от участников проявления активной напряженности;

- на квадраты 7-11 скорее всего придется стадия эффективной работы.

2) Ориентируясь на соблюдение поэтапности процесса, есть смысл:

- первый день посвятить диагностике проблем;

- второй – выстраиванию идеальной модели;

- третий – коррекции поведения.

3) Учитывая психологию времени, работу в квадратах 3,5,7,9,11, надо начинать с разминочных упражнений; а основную интригу тренинга ввести в квадраты – 3,4. Основная работа приходится на квадраты – 5,6,7,9,10.

4) Ориентируясь на содержательный аспект тренинга, материал я распределила следующим образом:

- в первый день информация и упражнения должны быть направлены на выявление индивидуального стиля поведения в конфликте;

- во второй день целесообразно показать основы ассертивного поведения;

- в третий день, - в зависимости от настроя группы, можно предложить упражнения, направленные или на повышение эффективности бесконфликтного общения(на базе технологий трансактного анализа и НЛП) или на проработку личных проблем.

Контрольные вопросы

1. Каков алгоритм действий ведущего при разработке сценария тренинга?

2. Какие законы групповой работы надо учитывать при разработке сценария?

3. Назовите основные требования, которым должны отвечать упражнения, отбираемые ведущим для своего тренинга.

Практические задания

Представьте, что Вам нужно провести 40-часовой 5-дневный тренинг для подростков на тему: «Повышение коммуникативных способностей». Разработайте сценарий и обоснуйте его целесообразность.

Глава 2.3. Создание тренинговой атмосферы

- тренинг как истинная встреча с участниками

- технические сопровождающие ведущему для создания атмосферы

На мой взгляд, тренинг имеет два самостоятельных пласта. С одной стороны – это набор техник, методик, игр, упражнений и правил общения, соблюдение которых позволяет почувствовать себя комфортно и уверенно. Этот пласт позволяет участникам расслабиться и выйти из заезженной колеи. Но также тренинг-это еще и создание особой атмосферы, в которой заключена возможность переиначить жизнь и наполнить ее новым смыслом. Если без первого пласта тренинг просто не состоится, то без второго он не сможет стать событием для участников.

От чего же зависит создание тренинговой атмосферы? Думается, что ее создает тренер, его способность: чувствовать себя и окружающий мир, быть предельно внимательным к людям и постигать состояние другого без предвзятости. Только тогда может произойти его «встреча » [42] с участниками.

Почетный доктор богословия митрополит Антоний Сурожский, описывая уникальность истинной встречи двух людей сказал: «Жизнь состоит из того, что мы постоянно из часа в час встречаем людей и не видим их, не слышим их и проходим мимо....Сколько раз бывает не только мгновенная встреча, совершенно пустая, вещественная, или коллизия, где два человека столкнутся и разойдутся, но и просто прохождение мимо, когда мы видели анонимность проходящего человека; он - никто, это была тень, у него не было личности, не было существования, ничего не было, потому что он даже физически не вошел с нами в соприкосновение, и значит его нет" [41, с.220]. Причину этого он видит в том, что мы часто относимся друг к другу как к обстоятельствам нашей собственной жизни, а, значит, фактически не признаем за остальными объективного существования. А чтобы преодолеть это, необходимо, во-первых, «развить в себе способность отстраниться и посмотреть на человека - не по отношению ко мне, а увидеть человека в нем самом: каков он, что он? - и сообразить, что если бы нас вообще и на свете не было, он бы все равно существовал..." [там же,с.222]. Во-вторых, надо уметь смотреть. Обычно, когда мы что-то воспринимаем, то "видим два рода вещей: те, которые нам сродни, которые нам подходят, или которые нас отталкивают" [там же,с.222]. Но поскольку человек этим не исчерпывается, надо научиться видеть его безотносительно к себе самому; только в этом случае мы видим другого в истинном свете. И, в-третьих, надо научиться слушать другого, что означает "согласиться на то, чтобы содержание другого человека стало нашим достоянием без процеживания" [там же,с.224]. Действительное слушание предполагает, по мнению митрополита Сурожского, принятие того, что скажет другой человек и переживание этого через тайну приобщения, общность жизни.

Близкие этим идеи высказывает и один из крупнейших в мире исследователей восточных религий, декан американской академии азиатских исследований А. Уотс. Анализируя философию Дзен, он пришел к выводу, что на основе этого подхода возможно "сильное, но абсолютно не сентиментальное сострадание к человеческим существам" [72,с.4]. Основы данного подхода выражены Д. Т. Судзуки: "Когда вы кого-нибудь слушаете, вам необходимо отбросить все ваши предвзятые идеи и субъективные мнения, вы должны просто слушать, просто наблюдать за тем, что является путем вашего собеседника" [69,с.130]. Для правильного общения, по его мнению, надо как можно меньше внимания обращать на правильное и неправильное, хорошее и дурное, надо просто видеть вещи такими, какими их представляет собеседник, и принимать их. Он отмечает несколько преград на пути эмпатичного понимания другого:

1) слыша якобы другого, мы часто слушаем на самом деле "эхо" самого себя и принимаем только те мысли, которые не противоречат этому "эху";

2) мы можем не понять истинный смысл слов говорящего, дух этих слов, и тогда воспринимаем услышанное просто как заявление, которое не пробуждает в нас чувств;

3) нам бывает трудно понять по-настоящему слова другого, если в нас присутствует какое-либо намерение по поводу говорящего.

И чтобы отмести эти преграды, необходимо одно: открыть свой ум, т.е. очистить его от предвзятых идей, привычек и субъективных намерений. Второе условие истинного понимания другого заключается в том, что нужно всегда пребывать в реальности, в точном смысле этого слова. А. Уотс говорит по этому поводу: "Искусство жить... состоит в умении быть абсолютно чувствительным к каждому мигу и считать его совершенно новым и неповторимым, в умении открыть свой разум всему и готовности принять все" [72, с.37].

Остановимся еще на одном представителе восточной философии - Джиду Кришнамурти [33]. Исследуя различные стороны человеческой психики, Кришнамурти обратил внимание на безоговорочную необходимость тотального внимания к собеседнику в контакте с ним. Не столько обмен информацией, сколько создание единого взаимопроникающего поля является необходимым, по убеждению Кришнамурти, для достижения взаимопонимания. Отношения между людьми он напрямую связывал с процессом самооткровения. Не зная себя, своего ума и сердца, невозможно установить внешний порядок, а если человек понимает себя во взаимоотношениях с другим, то эти отношения приведут не к взаимной изоляции, а к движению, в котором откроются под внешним потоком слов истинные мотивы и стремления. "Не будучи простым, - говорит Кришнамурти, - человек не может быть чувствительным... ко всему, что происходит вокруг нас в мире. Если человек не прост, он не может быть чувствителен к внутреннему содержанию вещей..." [33,с.71]. Под простотой здесь имеется в виду все та же освобожденность ума от предвзятости и статичности.

Почитателями Кришнамурти были известные писатели, художники, педагоги, психологи, ученые. Среди последних следует выделить Дэвида Бома, ученого-физика, чей вклад в квантовую физику и теорию относительности общепризнан. Ученый писал, что очень многие затемненные с позиции науки фрагменты из области физики ему помогли раскрыть беседы с Кришнамурти (совершенно неподготовленным в данной области человеком). Что же стимулировало понимание насущных для ученого проблем? По мнению Бома, - та энергия внимания, которую являл Кришнамурти к собеседнику, его полная открытость и отсутствие предубеждения. "Во время нашей первой встречи меня в высшей степени поразило то, с какой легкостью мы достигли взаимопонимания. Оно шло от той интенсивной энергии, с какой Кришнамурти слушал, и той свободы от самозащитных предубеждений и барьеров, с какой он соглашался с моими доводами..." [44, с.6].

Анализируя высказанные выше суждения, можно констатировать, что истинная встреча двух людей (тренера и участника) имеет под собой глубинный механизм: чувствование мира и себя, соединенное со свободой от предвзятости, и медитативное, дающее энергию, внимание к другому.

Опишем несколько технических сопровождающих ведущему для создания атмосферы на тренинге:

Во-первых, перед началом рабочего процесса тренеру надо «разогреться». Как именно, может решить только он сам. Для этого подходит и пребывание в одиночестве, и настроечное общение, и чтение сценария, и методика «Ключ», и элементы аутотренинга, и т.д. При этом хорошо бы ввести себя в «насыщенное» состояние (что-то близкое к легкому волнению, переживанию, возбуждению, вдохновению…), состояние, дающее энергию. Мне близка мысль, что «если ведущий чувствует себя абсолютно спокойно, комфортно, уютно – возможно – это признак его плохой работы.» [40, с. 28].

Во-вторых, если атмосфера не складывается, нельзя сдаваться до последнего. В моей практике был случай, когда прорыв случился за два часа до окончания тренинга, и этого времени хватило, чтобы ледяная застывшая атмосфера полностью исчезла в живом искреннем общении. Надо только не сидеть и не ждать, а внимательно отслеживать причину и пытаться ее устранить. Если группа очень скована и зажата, следует создать ситуацию, которая вынудит их начать участвовать в работе. Если участники ригидны, застряли в своих переживаниях и обидах, можно попробовать фрустрировать их. Если у группы очень низкий порог доверия, нужно дать максимальную поддержку. Если участники чем-то раздражены, есть смысл дать прорваться этим чувствам. А также можно: сменить пространство, преобразовать форму общения, поменять количество общающихся (например, общий круг разбить на микрогруппы), повысить активность участников; передать им инициативу. Главное, не складывать руки и не говорить раньше времени, что с этой группой ничего не получится.

Контрольные вопросы

1. От чего зависит создание тренинговой атмосферы?

2. Какие преграды стоят на пути эмпатичного понимания другого?

3. Какие технические приемы могут помочь изменить атмосферу на тренинге?

Практические задания

Вспомните свой опыт прохождения тренингов. Оцените психологическую атмосферу на них. Как Вы считаете, что способствовало ее созданию?

Глава 2.4. Рекомендации начинающему тренеру поначалу тренинговой работы

- организация знакомства

- работа с ожиданиями участников

- формирование общегрупповых норм

- манера поведения ведущего в начале тренинга

Первые часы работы в тренинге несут большую смысловую нагрузку. Тренер должен почувствовать группу, снять первичную диагностику, снизить тревогу участников и заложить основы для создания рабочей атмосферы. Этому способствует серьезное отношение тренера к трем первым тренинговым актам: организации знакомства, работе с ожиданиями участников, формированию норм групповой работы.

Знакомство – это самый первый элемент тренинга, поэтому результатом данного действа должно стать не только узнавание участниками друг друга. В этом упражнении происходит настрой членов группы на тренера, других участников, свой внутренний мир, на новый стиль мышления и поведения.

Вариантов проведения знакомства множество; это можно делать спонтанно и по определенной схеме, с помощью слов и невербально, в общем кругу или в микрогруппах. Некоторые из этих упражнений представлены в данном пособии. Я, как правило, предпочитаю начинать тренинг с упражнения «Звезда». Суть его в том, что участники, разбившись по парам, общаются друг с другом и через полчаса представляют своего напарника как Звезду. У этого упражнения много возможностей:

- для людей робких и скованных есть шанс привыкнуть к группе постепенно;

- в процессе выполнения упражнения выскажется абсолютно каждый, и это частично снимет напряжение;

- с самого начала задействуется творческий потенциал;

- есть возможность похвалить себя не своими устами.

К тому же упражнение очень диагностично; не столько для того, кого представляют, сколько для представляющего. Кто-то, сказав слово о другом, переходит к себе любимому; кто-то начнет «за здравие», а завершит свой рассказ «за упокой», дав понять, что со «звездностью» у его напарника дело обстоит не очень; кто-то полностью растворится в достоинствах другого… А поскольку выбор, о чем говорить, в руках у рассказчика, для опытного тренера – это всегда рассказ об обоих.

При этом нужно аккуратно отнестись ко времени, отведенному на упражнение. С одной стороны, торопиться не стоит, чтобы не задать «сумасшедший» темп на весь процесс; а с другой – затягивание знакомства может вызвать раздражение у тех, кому надо скорее начинать переходить к главному вопросу.

Также тренер должен продумать схему собственного представления. Глубина его самопрезентации определяется следующей целью: после рассказа о себе ведущий должен стать для участников не символом и не высшей инстанцией, а индивидуумом, наделенным глубокими переживаниями; но при этом им не должно захотеться немедленно решать его проблемы.

Скорее всего, после упражнения, направленного на знакомство, далеко не все участники запомнят имена друг друга. Но в условиях работы с немногочисленной группой я против бейджиков с именами и игр типа «Снежный ком». Мне кажется, что легкое напряжение в процессе узнавания друг друга в первый день не повредит; а если и на следующий день участники не запомнят друг друга, то это уже хорошая тема для обсуждения: «Ты и в жизни так невнимателен к другим?» или «Как ты думаешь, почему другие так плохо запомнили твое имя?».

Работа с ожиданиями может стать элементом упражнения, направленного на знакомство, а может быть вынесена в отдельный процесс. Кроме выявления того, зачем пришли сюда участники, данная процедура преследует и другие цели. Она настраивает участников группы на получение результата: им сложно будет увидеть конечный итог тренинга, если первоначальные запросы были расплывчатыми. Основной задачей тренера здесь является помощь в четком формулировании задач; нужно вместе выяснить, что должно произойти, чтобы участник сказал: «Этот тренинг мне помог» [20, с. 80]. Также работа с запросами позволяет тренеру подкорректировать программу, а участникам – почувствовать, что они тоже тут при чем. Здесь важно не пойти по тому пути, который выбрала для себя современная школа: вместо того чтобы адаптировать общеобразовательные задачи под потребности и возможности учеников, она пытается каждого из них втиснуть в прокрустово ложе программы.

Третьей задачей начала тренинга является формирование общегрупповых норм. Обычно они вводятся посредством проговаривания ведущим основных правил работы в тренинге. Я, как правило, подразделяю их на обязательные и желательные. К первым из них я отношу правила конфиденциальности, пунктуальности, бережного отношения к другим и ко времени.

Правило конфиденциальности предполагает, что участники не имеют права выносить за пределы круга информацию о другом ни в каком виде. Также проговаривается нежелательность обсуждения собственных проблем и достижений с другими людьми в процессе прохождения тренинга в связи с тем, что часть энергии, необходимой для работы, растрачивается на эти разговоры. В изначально знакомой группе часто поднимается вопрос сплетен внутри тренингового круга за спиной участника. Последнего сложно избежать, но поднимать эту проблему необходимо: само ее обсуждение снимает часть напряжения.

Правило пунктуальности подразумевает отсутствие опозданий в начале рабочего дня и после перерывов. Соблюдение этого правила помогает складываться рабочей и доброжелательной атмосфере (т.к. опаздывающий тратит много времени на адаптацию, а ожидающий тратит свою энергию на раздражение), а несоблюдение – дает хороший материал для обсуждения. Я предпочитаю не бороться с нарушителями, а помогать им понять происходящее, т.к., на мой взгляд, осознавание процесса гораздо важнее изменения поведенческих паттернов.

Правило бережного отношения к участникам включает в себя запрет на перебивание другого, критику и оценивание его, использование множественного числа при обратной связи. Для выражения негативных чувств к другому участникам можно предложить технику «Я-высказывание», предполагающую использование формулы: «Когда ты делаешь (или говоришь) то-то, то я испытываю такие-то чувства, и хотел бы, чтобы ты…»

Жесткое соблюдение данного правила особенно важно на начальном этапе тренинга, пока еще остро переживаются моменты опасности и недоверия к остальным; поэтому тренер может обговорить с участниками возможность собственного вмешательства в нежелательный процесс (например, с помощью слова «стоп»). Мне кажется, что когда групповая работа выходит на вторую стадию, то тренеру следует не останавливать нарушителей, а действовать по ситуации.

Правило бережного отношения ко времени предполагает, что «в центре внимания группы находятся не столько воспоминания о прошлом или планы на будущее, сколько перманентно и непосредственно переходящее в будущее настоящее» [31, с. 92]. Это, разумеется, не означает игнорирования всего, что выходит за рамки группового процесса. Важно, чтобы нарушение правила «Здесь и теперь» было продиктовано не уходом участника от обсуждения проблем и не его сопротивлением происходящему.

Все эти обязательные правила принимаются не путем голосования, а в результате обстоятельного обсуждения каждого правила со всеми участниками.

Среди желательных правил я выделяю постоянную активность участников и их повышенную спонтанность. Никогда не настаиваю на соблюдении этих правил, но обозначаю, что в тренинге всегда есть возможность «отсидеться» и ничего не получить от групповой работы. Искренне считаю, что «эффект наблюдателя» сродни чуду, а обычно можно пожать только то, что посеял. Причем, чем больше для участника в процессе тренинга будет моментов неловкости, тяжелых переживаний и преодолений, тем больший багаж он внесет в реальную жизнь.

Ну и последний аспект, который хотелось бы затронуть, - это манера поведения ведущего в начале тренинга. Н. Самоукина [61] выделяет два возможных стиля поведения: лидерский и прощупывающий. Первый предполагает уверенное, динамичное, эмоциональное ведение группы при максимальном проявлении лидером себя. Возможный эффект от такой формы поведения – быстрый разогрев группы и подстраивание ее ведущим под себя. Второй путь – это мягкое, осторожное ведение группы без выражения тренером собственной индивидуальности. Предполагаемый эффект – группа получает возможность медленно, но верно нащупать свой стиль. Выбор манеры поведения зависит от состава участников, от индивидуальных особенностей и состояния ведущего, от степени знакомства тренера с участниками и участников между собой.

Контрольные вопросы

1. Перечислите задачи, которые должен решить ведущий в начале тренинга.

2. Чем определяется глубина самопрезентации ведущего?

3. Какие цели преследует работа с ожиданиями участников?

4. Каким образом организовывается формирование общегрупповых норм на тренинге?

5. Назовите и обоснуйте основные правила групповой работы.

6. От чего зависит выбор манеры поведенияведущегов начале тренинга?

Практические задания

Выберите из второй части пособия упражнение, предназначенное для начала тренинга; проведите его в группе и получите обратную связь.

Глава 2.5. Проблемные ситуации в тренинге

- страх ведущего перед группой

- усталость ведущего от группы

- принудительно организованная группа

- преждевременная терминация отдельных участников

- регулярные опоздания участников

- отказ членов группы от полноценного участия в тренинге

- появление в группе «козла отпущения»

- присутствие на тренинге людей с ярко выраженной акцентуацией характера

Проблемные ситуации – это обязательная сопровождающая психологического тренинга. Вопрос заключается не в том, как этого избежать, а как подготовиться к неординарной ситуации, чтобы реакция тренера еще больше не усугубила ее. По мнению исследователей [30, с. 254], в тренинговой работе существуют случаи, которые практически всегда требуют психотерапевтического вмешательства. И если действия ведущего окажутся несвоевременными или неверными, они могут сбить с толку участников или разрушить все наработанное.

Все проблемные ситуации в тренинге я бы разделила на субъективные и объективные. Субъективные трудности рождаются из проблем самого тренера, а объективные – связаны с личностными особенностями участников.

Среди субъективных трудностей самыми распространенными являются – страх перед группой и усталость от нее.

Страх перед группой может иметь множество проявлений:

- боязнь выглядеть глупо или оказаться в центре внимания;

- растерянность в ответ на критику, комплименты или манипуляцию;

- ужас перед конфронтацией с участниками;

- неловкость при самораскрытии;

- неуверенность в экстремальной ситуации или ситуации неопределенности;

- неумение реагировать на вопросы участников и т.д.

Данное переживание, безусловно, будет сглаживаться с приобретением опыта и новых профессиональных знаний. Но этого мало. Сам факт регулярного проведения тренинга совсем не гарантирует ведущему личностного роста. Он должен обязательно участвовать в тренингах и с другой стороны, чтобы повысить уровень своей аутентичности, интегрированности, эмоциональной стабильности и т.д. (Об этом подробнее в главе 1.6).

Кроме того, существует ряд специальных приемов, помогающих тренеру чувствовать себя более комфортно в работе с группой:

1. Чтобы отвлечься от своей особы, следует сконцентрировать внимание на другом (благо есть на ком); здесь может помочь мысль, что группа собралась не для самоутверждения тренера.

2. На поведенческом уровне – нужно создать образ уверенного человека; для этого следует обратить внимание на позу, жесты, дыхание, темп речи, взгляд. В психологии есть твердое предположение, что внешнее выражение может перерасти во внутреннее ощущение.

3. На эмоциональном уровне – есть смысл помнить, что подавленные эмоции имеют тенденцию к усилению [42, с. 151].В случае «зашкаливающего» страха можно позволить себе сказать об этом группе искренно, убедительно, с достоинством.

4. На ментальном уровне:

- не надо заранее создавать образ группы и конкретизировать свои ожидания [47, с. 150];

- следует помнить, что тренер имеет право на ошибку; его основная задача не помочь всем, а понять каждого и создать атмосферу доверия, а это в силах каждого;

- нужно быть готовым к любой ситуации и знать, что все, что происходит зачем-то нужно; из самой безнадежной ситуации может родиться атмосфера творчества.

Случай из практики.

Это была ситуация, когда тренинг начался за час до своего окончания.

Работа проходила в студенческой группе заочной формы обучения среди будущих психологов. В течение всего тренинга участники были крайне «зажаты», недоверчивы друг к другу. В процессе обсуждения почти каждый, но по самым разным поводам успел сказать: «Эту тему я не хотел бы поднимать на группе». От большинства упражнений добрая половина группы отказывалась.

В конце третьего дня, в процессе последнего обсуждения на тему: «Что получили от тренинга», Юрий (28 лет, милиционер) вдруг неожиданно эмоционально начинает рассказывать о своих проблемах на работе. Некоторые сокурсники вяло удивляются: «Надо же, никогда бы не подумал…».

Я: «Юра, а почему в группе не знают о твоей ситуации?»

Юра: «А зачем им мои проблемы?»

Я (в надежде вызвать эмоциональную волну): «Давай у группы спросим, нужно им это или нет».

И вдруг:

- «Ты прав, действительно, когда ты без проблем, с тобой прикольнее»;

- «Я тоже считаю, что о своих проблемах говорить не стоит; остальные только порадуются, что у тебя что-то не так»;

- «Мне больше нравится, когда ты улыбаешься».

И - добивающее (от близкой Юре девушки):
- «Юр, я понимаю, что так говорить нельзя, но ты мне лучше про свои проблемы не рассказывай; помочь я все равно не смогу, только расстроюсь».

Последовавшее за этим длительное молчание было продиктовано не моей мудростью, а глубочайшей растерянностью. В голове теснились две мысли: «Ведь это же невозможно закончить так тренинг!» и «А через год они станут дипломированными психологами!».

Минут через 10 полнейшей тишины эмоциональное напряжение уже можно было есть ложкой. Прорвалось оно в захлебывающемся плаче Ольги (25 лет, музыкант), за весь тренинг не сказавшей и трех слов: «Да вы сами себя слышите?!...». Взаимные обвинения перешли в открытый разговор. Атмосфера начала насыщаться искренностью, эмоциями, заинтересованностью.

Вторая субъективная трудность ведущего – это его усталость от группы. За этим стоит: у молодого тренера – повышенная концентрация на себе, а у опытного – эмоциональное выгорание.

Выражается выгорание в повышенной раздражительности, недостатке энергии и энтузиазма, в умственном и эмоциональном истощении. При этом утрачивается способность видеть положительные результаты и вперед выпячиваются отрицательные установки по отношению к людям и самому рабочему процессу.

Несмотря на то, что данная профессия своей сутью способствует появлению синдрома эмоционального выгорания, далеко не все попадают в эту неприятность. Гораздо больше шансов оказаться в этой ловушке у того человека, который:

- полностью с головой уходит в профессию, пренебрегая остальными человеческими радостями;

- чрезвычайно зависит от других, ориентируясь только на внешнюю референцию;

- имеет повышенную склонность к честолюбию и амбициозности;

- из проявлений эмпатии выбирает сопереживание, т.е. через призму чужих проблем постоянно концентрируется на своих;

- пренебрегает личностным и профессиональным совершенствованием.

Отсюда и выход из данной проблемы. Прежде всего нужно трезво глянуть на себя и изучить особенности своей невротической личности. По выражению Р. Мэя [42, С. 110], полезно развивать в себе «мужество несовершенства». Это позволит избавиться от «комплекса мессии» и начать работу над собой. Также нужно не забывать о качестве личной жизни. Полноценный отдых и культивирование собственных интересов помогут более здраво отнестись к работе.

Объективные трудности от тренера не зависят, они связаны с особенностями отдельных участников и группы в целом. Наиболее проблемными являются следующие ситуации:

- принудительно организованная группа;

- преждевременная терминация отдельных участников;

- регулярные опоздания;

- отказ членов группы от полноценного участия в тренинге;

- появление в группе «козла отпущения»;

- присутствие на тренинге людей с ярко выраженной акцентуацией характера.

Работа с принудительно организованной группой – это разумное основание для страха тренера, т.к. сопротивление участников и ощущение ими эмоционального дискомфорта – очень вероятные сопровождающие процесса.

Как отнестись к этому? Как к абсолютной норме: человек имеет право решать, когда ему надо прибегнуть к помощи психолога.

Что делать?

1. Прежде всего, не настраиваться заранее на плохой исход. Вполне возможно, что зачем-то им все-таки эта встреча нужна, а негативно настроенный тренер будет проецировать свои ожидания и соответствующим образом интерпретировать все проявления участников.

2. Если есть возможность, то провести предварительную индивидуальную беседу как с участниками, так и с заказчиком, чтобы выявить мотивы и настрой группы. При этом нужно, не стесняясь прояснить все нюансы будущей работы.

Случай из практики.

Администрация банка заказала для своих служащих тренинг продаж. Возможности для предварительной встречи с участниками не предоставилось: «Они работают по 20 часов в сутки, у них нет времени». От заказчика выяснилось, что группу составят около 20 менеджеров, средний возраст которых 25 лет, большинство – мужчины; тренинг должен проводиться на их территории, в огромном кабинете, в рабочее время. Как меня уверили, ребята горят желанием повысить свою квалификацию.

Начался тренинг, и сюрпризы обрушились с первой минуты. Молодые люди сели в круг, положили га колени дипломаты, на них, в свою очередь – телефоны, последние не заставили себя ждать, и их хозяева с азартом окунулись в свою работу. Начальник (он же заказчик) скромно сел в уголочке и сообщил: «Мне в кругу будет неудобно наблюдать за другими, я здесь посижу». На мое предложение отключить телефоны и начать то, ради чего собрались, был дан единодушный отпор, поддержанный и заказчиком: «Нет, это совершенно невозможно. Те деньги, которые мы здесь упустим, ни один тренинг не возместит». Консенсус найден не был.

С тех пор я проговариваю даже те детали будущей работы, которые, казалось бы, - очевидны.

3. Членам группы надо показать, что, несмотря на сам факт принуждения, от их воли тоже что-то зависит. Обстоятельно выяснив настроение участников, надо дать им понять, что Вы открыты для их пожеланий и готовы менять свою программу.

4. Если группа активно сопротивляется Вашим предложениям и настроена на борьбу, можно предложить те упражнения, в которых участники заведомо будут выглядеть не выигрышно и, возможно, почувствуют необходимость психологических знаний.

Последний пункт надо использовать осторожнее: нужно быть уверенным, что выбор упражнения диктуется не местью со стороны ведущего.

Преждевременный уход из группы некоторых ее членов также создает проблемы для тренера и других участников. Если это происходит на первой стадии, то тормозится процесс сплочения у оставшихся, снижается порог доверия и появляются сомнения в благополучном исходе. Если уход состоится на второй стадии, после турнирных боев и активного сопротивления, то у тех, кто продолжает работать, может появиться чувство вины и неловкость перед ушедшими. После преждевременной терминации части участников всегда снижается психотерапевтический потенциал группы.

Как относиться к этому? Как к неизбежному злу. Мировой опыт показывает, что при долговременной работе можно смело прогнозировать уход от трети до половины участников [78].

Что делать? Прежде всего тщательнее подойти к отбору людей, чтобы снизить количество тех, кто бросит занятия раньше времени. А если ситуация уже случилась, то ее нужно проанализировать на тему: не способствовали ли действия тренера данному процессу?

Нежелательность опозданий на занятия обговаривается с участниками в первые часы тренинга в рамках обсуждения норм групповой работы. Это правило мотивируется тем, что возможно нарушение атмосферы на тренинге. И тем не менее, мне не удалось поучаствовать ни в одном тренинге, начавшемся вовремя.

Как можно относиться к этой ситуации? Как к рабочему моменту.

Что делать? Можно принять ситуацию, предложив пришедшим вовремя развить свою интуицию предположениями, во сколько придут все. Можно и бороться: заставить опоздавшего спеть, станцевать, развлечь публику. Но в любом случае это очень хороший материал для анализа. Причем анализировать можно не только действия и мотивы опоздавших, но и чувства ожидающих. Все происходящее на тренинге имеет аналог в реальной жизни.

Отказ участников от участия в упражнениях может иметь под собой несколько причин:

- участникам не хватило разминки и упражнение показалось им слишком сложным;

- у членов группы резко снизилась активность вследствие усталости [61, С. 156];

- данная стадия групповой динамики заставляет участников акцентировать свое внимание на чем-либо другом;

- существует противостояние участников и ведущего.

Как можно отнестись к ситуации? С уважением к мнению членов группы.

Что делать? Можно:

- настоять на своем, пойти на конфронтацию с отказывающимися, задев их самолюбие [40, С. 64];

- организовать дискуссию на данную тему (эффект от нее может оказаться больше, чем от задуманного упражнения);

- предложить другое упражнение.

И в любом случае тренеру есть смысл проанализировать, насколько своевременно задуманное им.

Появление на группе «козла отпущения» - это очень серьезный скос тренинга в сторону от основных целей. И потому отнестись к ситуации надо со всей серьезностью. Стать «козлом отпущения» есть шанс у человека, не похожего на других или провоцирующего своим поведением остальных на противостояние.

Но непохожие есть практически в каждой группе, однако далеко не всегда «инаковость» вызывает противостояние. Появление «козла отпущения» - это результат действия не столько самого провокатора, сколько остальных участников и тренера. Группе гораздо легче сплотиться не вокруг каких-то ценностей, а против кого-то; и в задачу ведущего входит увидеть такую псевдосплоченность с первых шагов.

Что делать? Сначала – заметить и понять, что за этим стоит.
Затем, если это возможно, - помочь и самому человеку, и остальным увидеть и проанализировать проблему. Если ситуация не выправится, активно помочь человеку, переведя удар на себя. Если и это не поможет, то с точки зрения исследователей проблемы [31, С. 156], у тренера есть достаточное основание, чтобы прекратить работу с группой.

Участники, имеющие ярко выраженную акцентуацию характера, встречаются практически на каждом тренинге. По меткому выражению Д. Ли: «Тренинговые программы проходили бы гораздо более гладко, если бы для их проведения не требовались люди» [37, с.103]. Беспроблемные клиенты вряд ли осчастливят нас своим посещением. При этом некоторые поведенческие паттерны создают особые сложности для ведущих. Это прежде всего те стили поведения, которые получили название: агрессор, шут, монополист, наблюдатель и нытик.

Агрессивная позиция выражается в том, что участник строит свои отношения с окружающими через конфликт, подавление, нападение.

Как вести себя тренеру при встрече с таким участником? Прежде всего следует разобраться, что стоит за такой формой поведения. Наиболее возможными вариантами могут стать: глубинные проблемы человека, его устойчивые паттерны поведения, потребность защищаться или принудительность участия в группе. В зависимости от этого можно или отказать участнику от посещения тренинга с предложением индивидуальной помощи, или оставить его в группе.

В последнем случае надо хорошо продумать, каким образом будет устранен ущерб для того, кто может подвергнуться нападению. Ведущий должен помнить, что он отвечает за безопасность всех клиентов; и нельзя допустить, чтобы проблемы одного усугубили проблемы остальных.

Поскольку тренинг отражает реальную жизнь, я, за редким исключением, склонна оставлять такого участника в группе; на мой взгляд, он может помочь «жертве» разбудить в себе новые возможности, но только при поддержке ведущего и группы.

Случай из практики.

В тренинге, среди прочих членов группы, участвуют Анна (юрист, 38 лет) и Евгения (научный сотрудник, 37 лет). Анна, как в жизни, так и на группе занимает очень жесткую агрессивную позицию. Нападает не только на тех, кто чем-то может задеть ее, но и на людей, чей жизненный уклад и убеждения хоть немного отличаются от ее собственных. На протяжении тренинга она находится в конфронтации со всеми, но ее главный раздражающий фактор – это Евгения.

Евгения – очень мягкая, уязвимая, бесконфликтная женщина. Все время подозревает себя в том, что сделала кому-то больно (без малейшего на то основания). Дома находится в полном подчинении у мужа и свекрови (что ее устраивает); на тренинг пришла научиться давать отпор на работе, где ее повышенная доброжелательность воспринимается, как хорошая основа для сваливания на нее всех обязанностей.

В течение нескольких встреч Евгения реагировала на нападения Анны с удручающим однообразием: давала понять, что выше этого, и не ввязывалась в склоку, а затем на индивидуальной консультации рыдала и планировала бросить группу, однако ходить продолжала.

Тягостная ситуация разрешилась на пятой встрече, когда Евгения, не выдержав давления, в истеричной форме с рыданиями и оскорблениями, рассказала Анне все свои мысли и чувства. Несмотря на горячую поддержку группы, Евгения замкнулась в себе до конца занятия, а два следующих пропустила: «У меня сейчас много работы, не получается придти».

На следующей встрече Евгения извинилась перед участниками за свое поведение, объяснив его усталостью. Возражения группы на тему радости за нее приняты не были. Однако позже, в тот же день мы были вознаграждены рассказом, что ей «почему-то» удалось дать отпор своим коллегам, когда те попытались «повесить» на нее новую обязанность.

Позиция шута вытекает из названия: он все время шутит, развлекает яркими эмоциональными рассказами, стараясь обойти существующие проблемы. Мой опыт показывает, что эта маска прочно приклеивается к лицу человека, имеющего за плечами тяжелое детство (алкоголизм родителей, избиения, издевательства и насилие). К сожалению, этот достойный способ сохранения жизни, достоинства и оптимизма в детстве, так у многих и остается доминирующим во взрослом состоянии.

Как вести себя тренеру? Прежде всего, запастись терпением и доброжелательностью, постепенно, шаг за шагом завоевывая его доверие. Этот паттерн поведения невероятно устойчив и имеет обыкновение возвращаться даже после «прорыва» на тренинге, особенно если среда в реальной жизни располагает к защите.

Случай из практики.

Аллочка (по другому ее не называли) - 30 лет, нянечка в детском саду, мать–одиночка. Умница и красавица, о чем она даже и не догадывалась. Каждую встречу со смаком описывала свои неприятности, с удовольствием вспоминала все неловкие ситуации, в которые регулярно попадала, обильно жалела себя. Очень адекватно реагируя на проблемы других, собственные – обставляла с размахом: так артистично про них повествовала, что не рассмеяться было невозможно. При этом во всех ее рассказах сквозила легкая нотка безнадежности.

Выросла Аллочка в семье двух алкоголиков, регулярно избивавших ее за любые нарушения домашнего этикета. Семейным языком был язык мата; в ее оживленных рассказах отголосок этого периодически прорывался, но все покрывалось редкостным обаянием.

Вдоволь навеселившись и окрепнув, где-то с 4-5 встречи группа начала противостоять маске, поддерживая искренние проявления Аллочки. Каждый такой прорыв сопровождался ее очень тяжелыми переживаниями. Это позволило ей сделать очередной безнадежный вывод: «У меня только две возможности: я либо веселю других, либо рыдаю. Уж лучше первое, а то от меня все отвернутся».

Однако, благодаря поддержке группы она продолжала посещать занятия. На каком-то этапе она приняла судьбоносное решение: пойти учиться и разъехаться с родителями (чья ситуация только усугубилась за эти годы), чтобы спасти себя и дочь.

Группа сделала, что могла; к сожалению, Аллочка, испугавшись объяснений с родителями, в последний момент сдалась. После чего ее веселье опять резко возросло. Вскоре она бросила группу.

Мне кажется, разрыв с психотравмирующей средой – это краеугольный камень в решении данной проблемы. При работе с «шутом» на него нельзя давить, он уже с избытком получил данную форму общения. Основную ставку следует сделать на предоставление обратной связи и глубокую поддержку истинных проявлений.

Монополист – это человек, оттягивающий на себя все внимание группы. Для этого ему, в принципе, достаточно обладать ярким выражением экстравертированности и лидерскими наклонностями. Но скорее всего его поведение не станет проблемой для группы, если за ним не скрываются высокая тревожность и невротическая потребность утвердить себя через постоянное одобрение другими.

Не последнее место в укоренении монополиста в группе играет и поведение остальных участников. По мнению И. Ялома: «Монополист всегда находится в состоянии динамического равновесия с группой, которая допускает или поощряет подобное поведение» [78, с. 418]. Если на раннем этапе групповой работы такое поощрение допустимо (поведение монополиста позволяет другим спрятаться за его болтовней и «скинуть» повышенную тревожность), то на более поздних стадиях ведущему следует применять меры для разрушения такого равновесия.

Что может сделать тренер?

- пойти по линии наименьшего сопротивления и использовать все возможности, чтобы перебить монополиста и перевести внимание группы на других участников (например: «Да, твое мнение понятно, а что думает…?»; «Минутку, а что по этому поводу может сказать…?»; «Давай об этом поговорим позже, а сейчас…» [37]);

- использовать данную ситуацию для анализа того, что от подобной формы получают участники группы и сам монополист [78].

Наблюдателя, в отличие от монополиста не видно и не слышно. Но его присутствие очень чувствуется, т.к. для большинства участников трудно быть раскованным и естественным в присутствии человека, который не участвует ни в упражнениях, ни в обсуждении, ни в обмене чувств.

У такого поведения есть много основ. Это: неуверенность в себе, недоверие к окружающим, страхи (выглядеть глупо, быть отвергнутым) [31], боязнь самораскрытия, потребность быть совершенным [78], недостаток мотивации, долгая адаптация к новым людям и обстоятельствам и т.д. Поскольку большинство из этих причин тянутся корнями к детству, ведущему не следует рассчитывать на легкую победу и пытаться настойчиво форсировать события.

Если позиция наблюдателя тормозит работу группы, то можно обсудить мысли и чувства всех, а затем предложить наблюдателю мягкую помощь по преодолению ситуации. Мне этот вариант представляется не очень перспективным, но нужно подумать о благополучии большинства.

Если же группа воспринимает наблюдателя не очень болезненно, то сначала надо дать человеку возможность почувствовать себя в безопасности, а затем уже переходить к анализу ситуации. Причем, если тренинг долгосрочный, то не нужно жалеть времени на адаптацию. Я думаю, что любой человек сам вправе решить вопрос о том, когда наступит подходящий момент для его «прорыва».

Случай из практики.

Одна из участниц тренинга – Надежда (29 лет, оператор, замужем, мать двоих детей) пережила в детстве психотравму (инцест), от которой не оправилась до сих пор и которая наделила ее глубокой отгороженностью от людей. Близких отношений в ее жизни не существует, в том числе и с мужем. Если ее в жизни что-то не устраивает, то она до поры продолжает улыбаться, а потом, также молча, разрывает контакт. На группу Надя, по ее словам, пришла «отдохнуть от детей».

За первые восемь встреч она едва ли сказала 8 слов. Ответы на вопросы в ее сторону варьировались от пожатия плеч до словосочетания «у меня все нормально». Легкие наскоки группы переживала молча. В конце каждого занятия всегда сообщала, что получила много пользы. Группа, тем временем, прошла все стадии отношения к ней: попробовала привлечь к участию, пораздражалась и, наконец, приняла ее своеобразие.

На девятой встрече одно из упражнений предполагало долгую парную работу. По его завершении напарница Нади дала ей очень положительную и явно авансированную обратную связь, поблагодарив за полученную помощь. Группа, неведомо по какому наитию, подключилась к этому, отметив, что когда Надя «просыпается», то ее слова оказывают реальное воздействие на окружающих.

Очевидно, что это оказалось той самой последней и своевременной каплей, которая прорвала ее эмоциональную заторможенность. В тот же день Надежда рассказала группе и о своей травме, и о ее последствиях. Постепенно Надя стала действительным членом группы, а еще через несколько встреч изменения (пока небольшие) коснулись и ее реальной жизни.

Основные особенности нытика – он все время плачется на судьбу, но при этом талантливо отвергает помощь, подчеркивая безнадежность ситуации; с удовольствием приветствует разбор другими его проблем, с вдохновением реагирует на различные предложения и с видимым сожалением подчеркивает, что «это уже пробовал и вряд ли что получится».

За этой неосознанной игрой в «Да, но…» скрывается очень пагубное сочетание: зависимость от других и недоверие к ним. Эта особенность заставляет его игнорировать положительные перемены и постоянно концентрироваться на негативе.

Как это влияет на группу? Очень тягостно. Ведь «нытик» может заставить людей работать на себя в течение всего дня, а на следующей встрече у группы есть шанс обнаружить, что воз находится в том же самом месте. Удручающее постоянство ситуации нуждается в очень большом количестве терпимости и чувства юмора со стороны всех участников.

Что можно предпринять тренеру? Прежде всего нужно помнить, что разубедить «нытика» невозможно, он слишком много получает от своей ситуации безнадежности. По мнению исследователей [78], «техника прорыва» в данном случае не эффективна. Активно давая помощь и, затем, столь же активно раздражаясь от ее нецелесообразности, участники будут только усиливать деструктивное поведение «нытика».

Более эффективны мелкие выпады. Можно попробовать:

- ограничить время его выступления;

- повернуть проблему другой стороной и переложить ответственность на плечи главного автора («И что ты с этим теперь будешь делать?») [37];

- добродушно подтрунивать над его несчастной судьбой;

- усугубить ситуацию, согласившись с ее непреодолимостью [78];

- объяснить нытику ощущения окружающих.

При этом надо быть готовым к тому, что «нытик» все эти попытки будет воспринимать с обидой, обвинениями в несправедливости и с глубокой жалостью к себе.

И в заключение, хотелось бы отметить, что работа с людьми, имеющими все эти паттерны поведения, не только сложна, но зачастую еще и не благодарна. Совершенно очевидно, что чем эффективнее модель поведения человека в жизни, тем больше он получит и от тренинга. А картина мира, сформировавшаяся у этих людей, редко позволяет им извлечь пользу из групповой работы. Поэтому в работе с людьми, имеющими сильную акцентуацию, я стараюсь не ставить глобальных целей (изменить, убедить, переделать), а бреду, руководствуясь принципом: «Делай, что должно, и будь, что будет».

Контрольные вопросы

1. С какими трудностями может встретиться ведущий в процессе тренинга?

2. Каким образом тренер может преодолеть свой страх перед группой?

3. Чем может быть вызван «синдром эмоционального выгорания» у тренера?

4. Какие варианты поведения есть у тренера в случае преждевременной терминации отдельных участников?

5. Какие варианты поведения есть у ведущего в случае отказа членов группы от полноценного участия в тренинге?

6. Какие варианты поведения есть у тренера в случае появления в группе «козла отпущения»?

7. Охарактеризуй возможные сложности в процессе тренинга, связанные с личностными особенностями участников.

Практические задания

1. Вспомните свой опыт участия в тренингах и выделите проблемные ситуации, с которыми столкнулся ведущий. Проанализируйте наиболее эффективные подходы тренера при работе с проблемными ситуациями.

2. Вспомните свой опыт прохождения тренингов. Если на них встречались люди с сильной акцентуацией характера, выделите наиболее эффективные подходы тренера при работе с ними.

Часть 3

Дата добавления: 2015-10-02