Зачем китайцы играют в гольф

Что касается кросс-культурных аспектов, то существенное различие «западной» и «восточной» переговорных школ, по мнению экспертов, состоит в иной роли личных взаимоотношений для достижения результатов и в ином статусе предварительных договоренностей.

«Я работал в юго-восточной Азии длительное время, создавая совместные восточно-западные компании, – рассказывает Джеймс Маткин. - И между тем, как ведется бизнес в этих компаниях, есть существенные различия».

На Востоке, по мнению Джеймса Маткина, никакого бизнеса не будет, пока не установятся личностные взаимоотношения. «Не важно, на кого я работаю как переговорщик - на Shell, IBM, или General Motors. Я должен верить лично тебе. Для людей с востока очень важно это построение личных взаимоотношений. Этому они посвящают очень много времени. На западе мы можем сначала пойти на ланч, а потом решить, что и как будем делать. Т.е. мы очень быстро переходим к заключению контракта. Что случается в Японии или в Китае? Это встречи, разговоры, банкеты, игра в гольф. Западный бизнесмен говорит: мы теряем время, когда мы наконец начнем что-нибудь делать?! А для японцев и китайцев это не потеря времени. Это решение вопроса о том, могу ли я доверять лично тебе».

«Кроме того, в Японии, например, процесс принятия решения и согласований очень длинный, потому что каждый сотрудник в компании, от верхнего до нижнего уровня, должен знать, что мы делаем».

На Западе считается, что если контракт подписан, условия не меняются. Но «если вы ведете переговоры с китайцами, то имейте в виду, что для них условия контракта всегда находятся в состоянии согласования. И, заключив контракт, вы можете обнаружить, что находитесь в начале процесса согласования контракта. В их представлении, если меняются внешние условия, надо менять условия контракта».

«Есть и другие отличия, например то, что для западного бизнесмена в том, что мы говорим и в том, что мы пишем, каждое слово имеет точный смысл. Для восточного – смысл каждого конкретного положения в решающей степени определяется меняющимся контекстом».

По мнению Стюарта Даймонда (Stuart Diamond), профессора Wharton School of Business, имеющего внушительный опыт переговоров в разных ситуациях с представителями, по меньшей мере, двух десятков стран (по преимуществу, на правительственном уровне), «кросс-культурные переговоры - это наиболее драматичная форма выстраивания эффективных взаимоотношений с теми, кто обладает другим восприятием или иными стилями коммуникации».

С другой стороны, говорит он, «хотя существуют огромные различия в стилях Запада и Востока, и между культурами, скажем, европейских стран, и, несмотря на то, что чувствительность к индивидуальности может сильно варьироваться в разных культурах, индивидуальность переговорщика и особенности конкретной ситуации значительно более важны для переговоров, чем культура, раса, религия, пол».

Одним из первых фундаментальных трудов по кросс-культурной коммуникации в бизнесе, вышедшей на русском языке, была книга Ричарда Льюиса «Деловые культуры в международном бизнесе» (2001 г.). У Ричарда Льюиса есть собственный центр в Англии, Институт языкового и кросс-культурного тренинга Richard Lewis Communications (RLC). В мае 2002 года Ричар Льюис приезжал в Москву. Приезд организовал партнер RLC в России – «Инициатив-фонд». Тренинги, которые проводит центр Льюиса – это, по сути, языковые курсы, на которые, благодаря в том числе интернациональному составу участников, надстраивается блок кросс-культурной компетенции. Среди клиентов центра первые лица компаний Daimler Benz, Sonera, Nokia, FIFA, а также члены королевской семьи Японии (Crown Prince Hiro, Prince Mikasa, brother of Emperor Hirohito, Princess Mikasa of Japan), Gerhard Schroeder, и даже Sean Connery. «James Bond» - трогательно указано в скобках после его имени в списке клиентов центра. James Bond, обучающийся искусству кросс-культурной коммуникации – это сильно. Захотелось непременно поехать. На что Светлана Кузнецова, руководитель «Инициатив-фонда», пригласила меня совершить ознакомительную поездку в центр Льюиса в конце октября.

Она рассказала также, что основные блоки, которые используются в работе с корпоративными заказчиками по кросс-культурным переговорам - это тест для определения культурного типа, рекомендации, с какими культурами именно этому сотруднику компании лучше работать, а также кейсы и ролевые игры, в том числе интерактивная игра «Гулливер», разработанная RLC совместно с PricewaterhouseCoopers.

Что касается наших «национальных особенностей» переговоров, то, по мнению экспатов, русские часто выставляют для ведения переговоров людей, не имеющих достаточных полномочий для заключения сделки.

«Это очень хорошая игра, - в голосе Тимоти Эннекина (Timothy Enneking), руководителя инвестиционного "Фонда Развития России", слышится горькая ирония. – Вы говорите: хорошо, мы будем вести переговоры с этим человеком. Вы достигаете какой-то определенной цели, и только тогда узнаете, что он «всего-навсего» старший вице-президент, а есть еще исполнительный вице-президент. И тогда вам надо будет поработать еще чуть-чуть. А потом будет сам президент, а потом генеральный директор, а потом председатель совета директоров».

Рекомендации г-на Эннекина следующие:

«Ни в коем случае нельзя соглашаться на переговоры, если человек на другой стороне стола не уполномочен заключать сделку. Ты напрасно потратишь время, потому что потом весь процесс надо будет повторить еще раз и еще раз. Надо добиваться письменного подтверждения того, что человек по другую сторону стола имеет все необходимые полномочия».

За этими рекомендациями стоит личный, весьма драматичный опыт.

«Я совершил именно эту ошибку в 94-м году в первый раз, когда я вел переговоры с ГУМом. Переговоры велись достаточно жестко, в течение нескольких месяцев. А потом, после того, когда мы уже думали, что уже обо всем договорились, мы узнали, что надо было снова вести переговоры, но уже с генеральным директором. При этом, с самого начала мы задавали вопрос о полномочиях и ответ был утвердительным».

Дата добавления: 2015-10-02