Влияние на производственную адаптацию

Часто предполагается, что социальные аспекты работы, столь живо описанные Роем, могут способствовать уменьшению абсентеизма, текучести кадров и производственного стресса. Моссхолдер, Бедейан и Арменакис (Mossholder, Bedeian & Armenakis, 1982) исследовали эту гипотезу, рассмотрев связи между: а) взаимодействием членов группы; б) индивидуальными различиями в самооценке; и в) выполнением работы, ощущаемой напряженностью работы и желанием уволиться. Для определения самооценки испытуемых, взаимодействия между равными членами группы (PGP), ощущаемой напряженности работы и вероятности увольнения по собственному желанию использовались опросники. При определении выполнения работы использовались оценки, даваемые начальниками. Испытуемыми были медсестры крупной больницы.

Основные итоговые результаты исследования Моссхолдера и его коллег представлены в графическом виде на рис. 13.2. Как и предсказывалось, и напряженность работы, и желание уволиться оказались меньшими в случае испытуемых, сообщавших о высоком социальном взаимодействии между членами их рабочей группы (диаграммы «а» и «б»). Связь была более тесной в случае испытуемых с низкой самооценкой (на что указывают более крутые линии на диаграммах), выполнение работы этими испытуемыми было также связано с взаимодействием равных членов группы (диаграмма «в»). Напротив, люди с высокой самооценкой выполняли работу хорошо, независимо от того, что происходило внутри групп.

Результаты исследования Моссхолдера, Бедейана и Арменакиса, представленные на рисунке, высвечивают то значимое влияние, которое членство в группе может оказывать на производственную адаптацию некоторых работников. В частности, может оказаться, что работники с низкой самооценкой лучше функционируют в производственных ситуациях, требующих межличностного взаимодействия и коллективной работы. Напротив, виды работ, требующие независимых действий, могут выполняться лучше людьми с высокой самооценкой.

Перспективы взаимодействия групповых норм и отклоняющихся от них. Членство в группе — это крайне важный аспект социальной среды любого человека, как на работе, так и вне ее. Однако не следует думать, что все люди неизменно подстраиваются под нормы групп, членами которых они являются.

Психологическое воздействие, заставляющее человека приспосабливаться, — это комплекс индивидуальных мотивов и групповых ожиданий. Определенные индивидуальные характеристики в сочетании с определенными ситуативными факторами вызывают независимые или даже антиконформистские реакции в ответ на попытки группы оказать влияние (Jewell & Reitz, 1981).

Рис. 13.2. Самооценка, интеракцин между равными членами группы и поведение

и установки работников Источник: К. W. Mossholder, A. G. Bedeian & A. A. Armenakis, «Group Process-Work Outcome Relationships: A Note on the Moderating Impact of Self-Esteem». Academy of Management Journal, 1982, 25, 575-585.

Среди индивидуальных характеристик, которые связывают с повышенным сопротивлением групповому влиянию: высокая самооценка, устойчивые ценности, расходящиеся с групповыми нормами, и твердая уверенность в собственных знаниях и способностях. Реакция группы, когда такой член не желает принимать групповые нормы, была объектом экстенсивных исследований.

Классическое исследование индивидуальных отклонений от групповых норм, проведенное Шахтером (Schachter, 1951), и работы тех, кто следовал этому направлению исследований, выявили определенную закономерность. Какое-то время «отклоняющийся» будет находиться в центре внимания, пока члены группы будут пытаться сделать его похожим на себя. В конце концов члены группы откажутся от своих попыток, и «отклоняющийся» окажется в изоляции или будет исключен из группы.

Эта закономерность, впервые описанная Шахтером, была модифицирована и уточнена дальнейшими исследованиями в этой области. Дентер и Эриксон (Dcnter & Erickson, 1959) предположили, что группа будет мириться с определенными отклонениями только ради того, чтобы они помогли сохранить четкость и определенность групповых норм. Холландер (Hollander, 1964) дает детальный анализ зависимости между членским статусом в группе и тем. до каких пор с отклонениями будут мириться.

Идея Холландера состоит в том. что индивидуальные члены группы накапливают то, что можно назвать идиосинкразическими кредитами, — своего рода кредит доверия, с которым можно соотносить индивидуальные акты повиновения. Чем выше статус человека, тем больше его кредит доверия. Наиболее высокий статус обычно имеет лидер группы, и потому этот человек может часто позволять себе значительные отклонения от групповых норм. Однако идиосинкразическое доверие постепенно уменьшается за счет актов неповиш тения, и даже лидер может подвергнуться санкциям, оказаться в изоляции пли быть исключенным из группы, как только этот кредит доверия будет исчерпан.

ГРУППОВОЕ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

До сих пор наше обсуждение было посвящено описанию групп и изучению характера их влияния на индивидуальных членов. Но на группы можно посмотреть и под иным углом зрения; многих психологов больше интересует то, что группы представляют собой как таковые — то есть групповое поведение. Эти исследователи изучают процессы развития группы, связи между группами и способность групп выполнять задания и достигать поставленных целей.

В этой главе рассматривается групповое принятие решений, аспект группового поведения, значимый как сам по себе, так и в силу его возможной мотивационной подоплеки. Принимающую решение группу определяют как совокупность людей, взаимодействующих определенным образом (обычно, но не всегда, во время очной встречи) с целью принятия группового решения — то есть такого решения, которое отражает общее мнение группы. Это решение может быть в форме выбора (например, какую из двух площадок выбрать для строительства нового завода), разрешения какой-то проблемы (например, как остановить падение спроса на продукцию компании) или одной или нескольких рекомендаций (например, шагов, которые можно предпринять для более эффективного документирования трудовых отношений).

Все возрастающее использование групп для принятия решений — одна из наиболее ярких характеристик современных организаций. Планирование, прогнозирование, определение политики и разрешение конкретных проблем — все это действия, право совершать которые предоставлялось в течение долгого времени отдельным людям. Сегодня эти задачи встают перед командами аналитиков, комиссиями, оперативными бригадами, консультационными группами и комитетами, имеющими различную структуру, численность и цели. Даже письма во многих фирмах пишутся теперь коллективно.

Можно сказать почти наверняка, что группе потребуется больше времени для принятия какого-то решения, чем отдельному человеку. Если исходить из того, что время — это деньги, тогда групповые решения почти наверняка обходятся дороже, чем соответствующие индивидуальные решения. Можно задать справедливый вопрос: откуда же тогда все возрастающая тенденция в пользу группового принятия решений в организациях? Ответ связан с ожиданиями в отношении качества и приемлемости групповых решений.

Допущения в отношении качества

«Две головы лучше, чем одна» — старинная поговорка, отражающая распространенное мнение, что два человека (или более) сумеют принять лучшее — более правильное, более эффективное, более конструктивное — решение, чем один. В основе использования групп в организациях лежит один и тот же принцип. Когда над задачей работает больше людей, принимая решение, можно использовать больший объем информации и больший человеческий опыт. Даже если какой-то один человек знает намного больше о конкретном предмете, ограниченные, но уникальные знания других могут способствовать заполнению тех или иных серьезных пробелов. Кроме того, различные позиции, с которых члены группы подходят к ситуации, должны стимулировать мыслительный процесс и способствовать появлению большего числа идей по обсуждаемым вопросам.

Предположение, что, исходя из всех вышеназванных причин, группы должны принимать лучшие решения, чем отдельные люди, тщательно исследовалось в течение многих лет. Результаты этих более ранних исследований носят устойчивый характер и также хорошо согласуются с отличающимися большей сложностью современными экспериментальными методами и анализом (например, Cooke & Kernaghan, 1987).

Рис. 13.3. Некоторые факторы, влияющие на качество групповых решений

Наиболее важный вывод, касающийся разницы между индивидуальным и групповым принятием решений, заключается в том, что групповые решения отличаются от решений, принимаемых теми же людьми, когда они действуют в одиночку (например. Michaelsen, Watson & Black, 1989; Sniezek & Henry, 1990). Однако примет ли группа лучшее решение, чем то, которое могли бы принять ее индивидуальные члены в одиночку, зависит от ряда факторов. Этими факторами, связи между которыми показаны на рис. 13.3, являются: характер задачи, состав группы, групповые цели и групповые процессы.

Характер задачи Оценка действий любой группы начинается с изучения характера задачи (McGrath, 1984). Исследования, проводившиеся на протяжении более чем 50 лет, позволили прийти к ряду хорошо обоснованных выводов в отношении тех видов задач, по которым группы принимают лучшие решения, чем отдельные люди, и тех видов задач, по которым им это сделать не удается. Проблемы, которые группы, как правило, разрешают лучше, чем самый способный человек в группе, имеют две характеристики: 1) они состоят из множества частей, и 2) эти части допускают разделение труда.Примером комплексной проблемы, которая удовлетворяет критерию возможного разделения труда, является определение нового маршрута движения школьного автобуса. Эффективное решение этого вопроса требует использования знаний о распределении населения, схемах транспортных потоков, возможных опасностях, расположении улиц, политике местных властей, законодательной базе штата, стоимости всей операции и многих других фактах. Сбор и осмысление всей этой информации является для отдельного человека труднейшей задачей, но ему нет необходимости за нее браться. Удовлетворительное решение этой проблемы может найти группа, собрав воедино информацию и комбинируя между собой частные решения.Какие виды задач организации не должны поручать группам? Многоэтапные (но не комплексные) проблемы, которые «требуют мыслительных операций, состоящих из ряда взаимосвязанных шагов или ступеней, анализа ряда правил на каждом этапе и постоянного учета результатов, достигнутых на ранних этапах» (Kelly & Thibaut, 1969, pp. 69-70). Многоэтапные проблемы не допускают разделения труда, а наличие большого числа возможных направлений, которым может следовать отдельный человек в своих рассуждениях, затрудняет демонстрацию преимущества того или иного решения. В большинстве организаций в эту категорию попадают долговременное планирование и решения, связанные с общей политикой организации. В этой ситуации члены группы, принимающей решения, часто скорее мешают, чем помогают друг другу.

Состав группы

Можно ожидать, что группа с высококомпетентными, ориентированными на выполнение задачи членами примет лучшее решение, чем группа, не имеющая таких членов, но компетентность и ориентированность на выполнение задачи — это еще не все. Состав группы с учетом других характеристик, таких как пол, расовая принадлежность и стиль принятия решений, также имеет значение. Гетерогенная (разнородная) группа состоит из людей, отличающихся по каким-то показателям или характеристикам. Члены гомогенной (однородной) группы схожи по тем или иным показателям или характеристикам.

Большинство групп в организациях являются гетерогенными по одним показателям и гомогенными — по другим. Группа работниц, выбранных наугад из рядов персонала крупного банка, будет гомогенной по половой принадлежности, но гетерогенной — по интеллектуальным способностям, трудовому опыту и личностным характеристикам. Психологов давно интересует влияние гетерогенности или гомогенности группы на ее функционирование. В наши дни особенный интерес представляет влияние культурных различий на группы и их членов.

Подтверждая важность фактора схожести для повышения групповой сплоченности, исследования культурно разнородных групп обнаруживают общую тенденцию в сторону пониженной сплоченности (например, Tsui, Egan & O'Reilly, 1992) и повышенной конфликтности (например, Davis, Strube & Cheng, 1995) в более разнородных группах. Однако, когда дело касается качества групповых решений, данные говорят в пользу гетерогенности (например, Watson, Kumar & Michaelson, 1993).

Влияние состава группы на качество групповых решений исследовалось во многих ситуациях со множеством характеристик. Эти изыскания позволяют сделать вполне определенные выводы; более гетерогенные группы, как правило, превосходят более гомогенные группы, какими бы ни были изучаемые показатели или характер ситуации, в которой принимается решение. Эти результаты полностью согласуются с основополагающей предпосылкой, что источником потенциальных преимуществ при групповом принятии решений являются индивидуальные различия.

2. Геберт Д., Розенштиль Л. Сплоченность и конформизм в рабочих группах: условия и результаты // Геберт Д., Л. Фон Розенштиль. Организационная психология. Харьков: Гуманитарный центр, 2006. С.193-203.

Связь между групповой сплоченностью и продуктивностью можно объяснить следующим образом:

Высоко сплоченным производственным рабочим группам свойственна высокая конформность: поскольку производственные результаты должны находиться под волевым контролем, то процесс установления норм группа считает целесообразным. Таким образом, в этом случае дисперсия продуктивности снижается.

Однако степень сплоченности группы еще не гарантирует определенную реакцию на превышение или снижение продуктивности. Эта реакция зависит не от сплоченности группы самой по себе, а от некоторых других условий (Hackman, 1976). Например, она может зависеть от того, как отреагировало руководство предприятия на повышение норм продуктивности в предыдущем случае или от отношения группы к своей работе.

Степень сплоченности группы, как правило, положительно коррелирует со снижением дисперсии продуктивности, но не с ее уровнем. Вопреки основным выводам Школы человеческих отношений, степень групповой сплоченности и уровень продуктивности в группе в большинстве случаев не взаимосвязаны прямо. Корреляция между сплоченностью и продуктивностью положительна только тогда, когда групповые нормы высоки, и отрицательна тогда, когда нормы продуктивности низки2.

Анализируя связь групповой сплоченности и продуктивности, кроме вывода о независимости норм продуктивности от групповой сплоченности следует учитывать также следующее:

Давление однообразия влияет не только на действия. Оно влияет и на мышление. Мнения тоже подчинены нормативным правилам. Кроме того, мы полагаем, что такое нормативное мышление может положительно влиять на группу и стимулировать скоординированные целенаправленные действия ее членов. Однако конформность мышления может иметь для группы как позитивные (достижение производственных целей), так и негативные последствия. Негативные последствия конформности мышления могут проявляться в том, что групповое мнение может устояться, и его перестанут подвергать сомнениям. А «устойчивые мнения» периодически все же необходимо критически пересматривать, так как со временем среда могла измениться (Hackman, 1976). Таким образом, этот факт в очередной раз доказывает, что положительная связь между групповой сплоченностью и продуктивностью группы существует не всегда.

Однако следует подчеркнуть, что все эти размышления вовсе не говорят о том, что между сплоченностью группы и ее продуктивностью непременно существует противоречие. Так, мы уже показали, что высокая сплоченность при условии высокой нормы продуктивности стимулирует ее рост. И, наоборот, высокая продуктивность группы может стимулировать повышение ее сплоченности, и в этом случае групповая сплоченность и продуктивность положительно коррелируют между собой (Sader, 1976).

Повышение продуктивности как стимул для роста сплоченности возможно только в том случае, если внешние требования к продуктивности идентичны целям самой группы и предполагают тот минимум сотрудничества, который позволит справиться с заданием (то есть, требования к выполнению задания предполагают, что его можно решить только при совместной работе и сотрудничестве).

Если требования к продуктивности соответствуют способностям группы, то группа сможет удовлетворить свои потребности.

Причем в процессе совместной работы у членов группы возникает чувство солидарности. Поэтому они склонны приписывать успех в работе именно совместным усилиям. Это в свою очередь положительно влияет на интегрированность группы, усиливая ее (см. Hofstaetter, 1967).

Таким образом, чтобы повысить сплоченность и продуктивность группы, необходимо:

повысить привлекательность деятельности группы или снизить разрыв между целями группы и требованиями организации к продуктивности';

предоставить членам группы возможность совместно решать проблемы.

Итак, чтобы устранить противоречия между нормами продуктивности и качеством/количеством требований к продуктивности, которые выдвигает организация, часто используют такой инструмент, как соучастие, и принимают во внимание эксперименты Коха и Френча (Coch & French, 1948). Однако следует заметить, что, для того чтобы устранить возможные противоречия между высокой групповой сплоченностью и продуктивностью при помощи совместного участия в решении проблем на продолжительный срок, необходимо основательно, а не поверхностно, совершенствовать условия работы (заданий). То есть нужно устранить такие стрессоры, как потеря смысла работы, отсутствие свободы в принятии решений и т.д.

3. Кричевский Р. Л. Трудовой коллектив глазами организационного психолога // Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… М.: Дело, 1998. С. 156-172.

Картина коллектива, открывающаяся социальному психологу, удивительно многообразна, и для ее воссоздания на бумаге потребовалась бы отдельная книга и, между прочим, не одна. Читатель без труда сможет в этом убедиться, обратившись хотя бы лишь к некоторым литературным источникам, содержащим попытку освещения психологической проблематики коллектива (шире малой группы) (см, например: Кричевский, Ду-бовская, 1991; Кричевский, Маржине, 1991; Кричевский, Рыжак, 1985).

Дабы, что называется, не утонуть в изобилии эмпирического материала, я ограничу свой анализ тремя крупными проблемами: социальным контролем, сплоченностью, лидерством

3.2.1. СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ

Итак, вначале поговорим о социальном контроле. Что имеется в виду, когда мы используем этот термин? Американский исследователь Т. Шибутани следующим образом расшифровывает его значение: «Категория «социальный контроль» часто понимается неправильно, так как обычно слово «контроль» ассоциируется с применением силы. Но физический контроль — это лишь небольшая часть картины. Люди рассматриваются как объекты социального контроля прежде всего потому, что они не свободны поступать так, как им хочется. Участвуя в коллективных действиях, каждый человек должен постоянно приспосабливаться к требованиям окружающих. Он вынужден подавлять некоторые свои импульсы или направлять их по другим каналам. Эти каналы обычно предопределены не биологической или физической необходимостью, но обязанностями, которые ощущают друг перед другом участники коллективных действий» (1969. С. 55-56).-

Социальный контроль осуществляется посредством определенных регламентации поведения членов группы, или групповых норм В простейшем истолковании норма есть поведенческое правило. И устанавливаемые в коллективе (официально либо неофициально) поведенческие стандарты являются, как свидетельствуют материалы специальных обзоров (см, например: Бобнева, 1978), одним из важнейших условий эффективности его функционирования..

В чем же конкретно обнаруживает себя позитивная сторона нормативной регуляции поведения человека в группе (коллективе)? Я бы выделил здесь несколько моментов.

Прежде всего нормы информируют о том, как вести себя в той или иной группе, какое поведение следует ожидать от ее членов, занимающих разные позиции в групповой иерархии, на что ориентироваться в первую очередь, что не входит в систему важнейших групповых ценностей и т. п. Иными словами, знание норм уменьшает энтропию и упорядочивает наши представления об особенностях внутригрупповой жизни. Вспомним в связи с этим всевозможные «Кодексы организационного поведения» и «Правила делового общения», разрабатываемые в недрах эффективных компаний. Как раз они^го и устанавливают четкие поведенческие ориентиры для служащих этих организаций.

Другая существенная функция норм — стандартизация моделей индивидуального и группового поведения. То есть мы стандартно, не задумываясь, ведем себя соответствующим образом в различных ситуациях групповой жизни, не рискуя при этом попасть в затруднительное положение или создать его для других. Наиболее ярким примером в этом отношении могут служить образцы (разумеется, позитивные) армейского поведения.

Ну и, кроме того, наличие достаточно четких норм обеспечивает членам группы необходимую психологическую комфортность. Человек избавляется от неопределенности в выборе поведенческих моделей, у него снижается чувство тревоги в связи с ожидаемым поведением партнеров, возрастает уверенность в своих действиях. Понятно, что в такой ситуации лучше чувствуют себя не только ветераны, опытные работники, но и новички, быстрее адаптирующиеся к коллективу.

Однако, как показывают жизненные наблюдения и экспериментальные данные (см: Бобнева, 1978; Кричевский, Дубовская, 1991), эффекты социального контроля обнаруживают и оборотную сторону медали. Дело в том, что влияние норм, вырабатываемых в коллективе, на отдельных его членов может быть столь сильным, что по будит человека принять их, т. е. вести себя в соответствии с ними вне зависимости от подлинного к ним отношения. По сути дела, подобное влияние нередко носит характер принуждения.

Классические эксперименты американского психолога С. Аша, посвященные изучению влияния группового большинства, привели около полувека назад к открытию феномена конформного поведения (или, более кратко, конформности). Поскольку в одной из недавних публикаций (см: Кричевский, Дубовская, 1991) я уделил ему значительное внимание (и в теоретической и в экспериментальной части), здесь мой анализ будет краток и коснется как существа самого феномена, так и некоторых вытекающих из его рассмотрения вопросов сугубо практического характера

Вслед за М. Шоу конформность понимается мной как «степень, в которой поведение индивида корреспондирует с нормами его группы» (Shaw, 1971. Р. 396). В ситуациях повседневной жизни конформность выступает в виде согласия отдельного члена группы (или нескольких из них) с мнением группового большинства Но это весьма общая характеристика феномена Гораздо интереснее попытаться ответить на такой вопрос что лежит в основе наблюдаемого согласия? В этом случае мы, по существу, как бы выделяем различные виды конформного поведения, делая анализ феномена более содержательным

Причин согласия с мнением большинства, по-видимому, существует немало. Я приведу здесь лишь некоторые из них: во-первых, нередко люди соглашаются абсолютно бездумно, даже не пытаясь сколько-нибудь рационально объяснить свое поведение (как правило, этот тип согласия объясняется большой внушаемостью личности); во-вторых, согласие может носить продуманный чисто внешний характер при внутреннем полном несогласии с группой (так называемое «подчинение», по Г. Келмену); в-третьих, согласие основывается на доброжелательном отношении к членам группы (и хотя внутренне человек, вполне вероятно, расходится с ними во взглядах, чувство симпатии берет в данном случае верх); в-четвертых, причину согласия следует искать еще и в совпадении системы жизненных ценностей данного члена группы с мнением ее большинства (так называемая «интернализа-ция», по Г. Келмену).

Как видим, причины конформности весьма разнообразны, и было бы неверно, что, собственно, нередко и происходит в обиходе, приписывать этому феномену исключительно негативные черты типа бездумного, рабского следования большинству или сознательного приспособленчества к социальному окружению. А между тем «даже среди социальных психологов существует распространенный взгляд на конформность как согласие с большинством лишь ради самого согласия» (Shaw, 1971. Р. 248). Хотя эта реплика адресована скорее всего заокеанским коллегам цитированного автора, она в равной мере может быть отнесена и на счет многих отечественных специалистов.

Однако как же все-таки отнестись к конформности, если иметь в виду не частные случаи согласия или несогласия кого-то из членов группы с мнением большинства и не причины, лежащие в их основе, а более фундаментальный (практический по своей сути) вопрос — эффективность функционирования коллектива? Иными словами, что можно порекомендовать руководителю: культивировать в своем коллективе конформность или нет?

Я бы следующим образом ответил на этот вопрос. Безусловно, в ряде ситуаций, особенно экстремального плана, следование людей единым поведенческим стандартам способно не только обеспечить выживание группы в социальной (и иной) среде, но и привести ее к успешному достижению поставленных ранее целей. Более того, следование некоторым из этих стандартов и в повседневной жизни любой промышленной или торговой организации также представляется мне позитивным моментом Носят ведь служащие ряда американских и японских компаний единый деловой костюм, следуют единому поведенческому кодексу и т. д. И ничего, кроме пользы организации, это не приносит.

Но вот что касается единообразия мнений, взглядов по тем или иным вопросам организационной жизни, принимаемым решениям, то его, мне кажется, следует всячески избегать. Хотя, я знаю, найдется немало руководителей, не терпящих никакого инакомыслия и находящих единственно правильной и приемлемой для себя ситуацию полного внешнего согласия (внутренняя сторона этой проблемы их мало заботит) сотрудников с точкой зрения шефа Однако опыт эффективного менеджмента говорит нам совсем о другом

«Руководство любой компании нуждается в том, чтобы его критиковали изнутри, и в каждой компании должны быть свои критики, не дающие руководству обрасти жирком, потерять форму и скатиться к потаканию собственным желаниям» (Роджерс, 1991. С. 256). К словам бывшего вице-президента «ИБМ» стоит, конечно, прислушаться. Но меня к тому же еще интересует и собственно психологический смысл сказанного.

Ведь что такое действия критика, если иметь в виду, что в любой организации люди подобного типа, как правило, составляют меньшинство? Переводя ситуацию на ' психологический язык, мы фактически имеем дело с феноменом влияния группового меньшинства. Его изучением в последние десятилетия много занимались европейские социальные психологи, и прежде всего лидер этого исследовательского направления — С. Московиси (см об этом Кричевский, Дубовская, 1991).

Основной итог выполненных ими работ состоит в следующем. Групповое меньшинство также способно оказывать влияние на мнения, взгляды остальных членов группы (т. е. большинства), вызывая у некоторой их части согласие с предлагаемой им точкой зрения. Причем влияние меньшинства сравнительно с влиянием большинства характеризуется рядом любопытных особенностей.

Во-первых, при воздействии меньшинства практически не возникает стрессовой ситуации, типичной для давления группового большинства,.когда человек сталкивается со своеобразным бинарным выбором: или собственная позиция, или мнение остальных членов группы. И часто из чувства страха перед неодобрением большинства склоняется к последней альтернативе.

Во-вторых, если на ранней стадии рассмотрения проблемы мнение меньшинства нередко с ходу отвергается группой, в случае дальнейшего уверенного и последовательного отстаивания им своей позиции последняя начинает постепенно приниматься во внимание большинством и включается им в «список» обсуждаемых альтернатив.

В-третьих, влияние меньшинства, хотя и значительно уступает в силе проявления давлению большинства, вместе с тем стимулирует гораздо более дивергентные стратегии мышления членов группы, способствует росту оригинальности и разнообразия предлагаемых решений и, что очень важно, их эффективности^ Ведь в ситуации влияния меньшинства люди, как я уже говорил, чувствуют себя гораздо спокойнее и увереннее, что, надо полагать, «развязывает» их творческую активность.

В-четвертых, влияние меньшинства оказывается полезным (в плане выдвижения оригинальных решений) далее в том случае, если лежащая в его основе идея является ошибочной. Все равно она стимулирует поиск членами группы правильного решения.

Таким образом, социально-психологический анализ влияния меньшинства позволяет дать руководителю следующий совет: если вы не хотите погрязнуть в рутине и косности, если в числе ваших приоритетов — новизна и движение, если вам дорог не авторитет кресла, а авторитет мысли, смело вводите в состав своей «мозговой» команды критиков, памятуя, что «даже худшие из них оказываются все же более полезными, чем лучшие из подпевал» (Роджерс, 1990. С 256-257).

Ну а имея в своем коллективе конструктивных критиков, способных, как подчеркивает Ф. Роджерс, предложить не только продуманный анализ проблемы, но и выверенный подход к ее решению, можно добиться многого. Во всяком случае богатейший опыт «ИБМ» и аналогичных ей по духу компаний свидетельствует именно об этом

СПЛОЧЕННОСТЬ

С феноменами социального контроля, в частности, конформностью, тесно соседствует другой предполагаемый обсуждению в данном параграфе феномен групповой жизни — сплоченность. На взаимосвязи этих двух феноменов я остановлюсь ниже. Но вначале хочу отметить следующее.

Вольно или невольно проблема сплоченности коллектива привлекает к себе внимание многих руководителей. И вот почему. За термином «сплоченность» для многих из них скрывается нечто такое единое, целостное, что как будто и должно предотвратить коллектив от каких-то внутренних потрясений, конфликтов и т. п., и в то же время способствовать успешности достижения им соответствующих целей. Во всяком случае именно эти два момента всегда тесно связывались со сплоченностью участниками моих семинаров.

По-видимому, на уровне здравого смысла так оно и есть. Сложнее, однако, обстоит дело, если, не довольствуясь только соображениями здравого смысла, обратиться к материалам специальных научных исследований проблемы. Детальный их анализ, проводившийся мной в ряде работ (см.: Кричевский, 1973; Кричевский, Дубовская, 1991), вероятно, скорее всего заинтересует профессиональных психологов. Здесь же я остановлюсь лишь на основных результатах этого анализа, увязывая их с некоторыми практическими вопросами функционирования коллектива.

Начну с вопроса, касающегося причин сплоченности. Обычно он вызывает немалый интерес у руковвдителей. Действительно, что обусловливает сплочение коллектива, какие факторы необходимо иметь при этом в виду, как они соотносятся между собой? Вопросы, как видим, отнюдь не простые. А между тем, отвечая на них, мы даем тем самым руководителю определенный психологический инструмент работы с коллективом

Согласно теоретической модели Д. Картрайта (Cartwright, 1968), наиболее интересной, на мой взгляд, теоретической конструкции сплоченности, последняя детерминируется четырьмя факторами личностного и группового характера: 1) мотивационной основой тяготения человека к группе, включающей в себя совокупность его потребностей и ценностей, под влиянием которых он стремится войти в ту или иную социальную группу; 2) побудительными свойствами группы, отраженными в ее целях, программах, характеристиках ее членов, способе действия, престиже и других признаках, важных для

мотивационной основы человека, т. е. созвучных его потребностям, ценностям; 3) ожиданиями личности или субъективной вероятностью того, что членство в группе будет иметь для нее благоприятные или отрицательные последствия; 4) индивидуальным уровнем сравнения — некоей средней субъективной оценкой последствий пребывания человека в разных социальных группах, с которой он сопоставляет возможные свои достижения в данной конкретной группе.

Таким образом, в основе сплоченности как единения людей лежит, исходя из только что приведенной схемы, сочетание двух начал — личностного и группового. Причем Д. Картрайт подчеркивает, что определенные характеристики группы будут иметь побудительную силу для личности лишь в том случае, если они отвечают соответствующим потребностям, входящим в ее мотивацион-ную основу тяготения к группе.

Это замечание имеет, на мой взгляд, принципиальное значение. Дело в том, что руководитель может, как ему кажется, делать немало полезных вещей для коллектива, резонно полагая, что итогом его усилий явится наряду с прочим и рост сплоченности его сотрудников. Но если он забывает при этом об их личных интересах (и не вообще персонала, а имея в виду конкретных людей), его усилия цо сплочению коллектива могут потерпеть фиаско.

Из приведенных выше детерминантов сплоченности наиболее изученными в смысле оказываемого на нее влияния являются так называемые побудительные свойства группы. Исследователями называются десятки подобного рода свойств, из которых наиболее значительными (в том числе и по причинам практического характера) мне представляются следующие: 1) привлекательность членов группы, т. е. степень симпатии, испытываемой к ним окружающими; 2) сходство между членами группы (чаще всего в системах основных жизненных ценностей, установок и т. п.); 3) особенности групповых целей (в частности, их соответствие потребностям членов группы, четкость в постановке, успех группы в их достижении); 4) своеобразие взаимосвязи членов группы (чаще всего речь здесь идет о последствиях кооперативной и конкурентной стратегии поведения членов группы); 5) удов- летворенность групповой деятельностью (как часть общей удовлетворенности трудом); 6) характер руководства и принятия решений (имеются в виду стили руководства и реальное участие людей в выработке групповых решений); 7) структурные свойства группы (главным образом модели коммуникативных сетей и статусно-ролевые аспекты структуры); 8) групповая атмосфера (ее аналогом, как правило, являются особенности межличностных отношений, складывающихся между членами группы); 9) величина группы (напомню, что, по мнению многих специалистов, наиболее сплоченной и управляемой является группа численностью в 7—12 человек); 10) сложившиеся в группе традиции как элемент более широкой организационной культуры.

Перечисленные выше побудительные свойства группы даны здесь в случайном порядке, так что не стоит коррелировать очередность их расположения с соответствующей степенью значимости каждого. Однако некоторые соображения на этот счет, а также относительно содержательной стороны отдельных свойств мне хотелось бы далее высказать.

Конечно, при комплектовании рабочей группы всегда возникает вопрос на какой основе подбирать людей, на какие моменты психологического характера следует обратить особое внимание? Однозначный (рецептурного толка) ответ дать в этом случае трудно, поскольку слишком много психологических и непсихологических переменных нужно иметь в виду. Но если речь идет, скажем, конкретно о сплочении коллектива, основываясь хотя бы только на перечне упомянутых ее детерминантов, попытаться предложить определенные рекомендации вполне возможно.

На мой взгляд, ключевым моментом в создании сплоченного коллектива является подбор людей на основе совпадения их жизненных ценностей относительно как профессиональной деятельности, так и нравственных аспектов человеческого бытия. Кстати сказать, этот фактор может отразиться и на взаимной привлекательности, взаимном тяготении людей. Во всяком случае, как показывают исследовательские данные (см, например: Кричевский, Рыжак, 1985), очень часто в основе взаимных деловых и сугубо эмоциональных предпочтений людей лежат причины ценностного характера И наконец, замечу, что ценностный элемент пронизывает традиции коллектива, это тот стержень, на базе которого происходит воспроизводство организационной культуры.

Другой важный момент в рассматриваемой проблеме

— соответствие побудительных свойств группы, например, стоящих перед ней целей, ценностям и потребностям отдельных ее членов. Несколько выше об этом уже шла речь. Здесь же подчеркну лишь следующее существенное обстоятельство: недоучет человеческой мотивации (причем не вообще мотивации^ а именно мотивации конкретных людей) чреват, конечно, не только падением уровня сплоченности коллектива;

под вопрос в этом случае должно, по-видимому, ставиться само существование этого социального организма

И еще один весьма существенный фактор сплочения коллектива, во многом зависящий от самого руководителя,— используемый им управленческий стиль со всеми вытекающими отсюда последствиями: включенностью (или невключенностью) членов коллектива в процесс выработки решений; делегированием подчиненным (или замыканием исключительно на самом руководителе) управленческих функций, ответственности; способствованием рождению у сотрудников чувства сопричастности к делам коллектива (или, напротив, отчужденности от происходящих в нем процессов) и т. д. Но обо всем этом, если помнит читатель, очень много говорилось в двух предыдущих главах, куда я и адресую желающих более детально обсуждать данный вопрос

Перечисляя побудительные свойства группы, я наряду с прочим назвал и структурные ее характеристики, а среди последних упомянул о моделях коммуникативных сетей.

Хотя коммуникации было уделено немало внимания в связи с анализом функций руководства, вопрос относительно моделей коммуникативных сетей мной Там не затрагивался. Между тем он важен как с точки зрения понимания причин сплоченности коллектива, так и целого ряда других развёртывающихся в нем процессов (в частности, межличностного влияния).

В самом простейшем варианте модели коммуникативных сетей могут иметь двоякий вид - централизованные и децентрализованные. Примеры того и другого типа даны на рис 5. Как видно из представленных на нем образцов, в первом случае (централизация) вся коммуникация как бы замыкается на руководителе или лидере группы (в зависимости от того, в какой системе отношений она циркулирует: формальной или неформальной), во втором случае (децентрализация) она рассредоточена между всеми членами группы.

В контексте настоящего обсуждения основной представляющий для нас интерес экспериментальный факт состоит в следующем Было показано (cmj Кричевский, 1976; Кричевский, Дубовская, 1991), что, как правило, централизованные сети, сравнительно с децентрализованными, в большей мере способствуют развитию лидерства, организационных (структурных) характеристик группы, лучшему решениюрешения сложных проблем и уменьшают удовлетворенность членов группы выполняемой деятельностью (а это, как мы уже знаем, один из факторов групповой сплоченности).

Правда, члены группы, занимающие в централизованных сетях так называемые центральные позиции (например, руководителя, лидера), имеют высокую удовлетворенность, чего, однако, вовсе нельзя сказать об их периферийных партнерах. Замечу в этой связи, что возможность обладания информацией при одновременной относительной независимости от окружающих вызывает у работника чувство повышенной удовлетворенности.

Приведенные выше модели коммуникативных сетей выглядят, как я уже говорил, достаточно упрощенно. Реальная коммуникация гораздо сложнее, и исследователи, естественно, попытались дать более адекватное ее описание. Это удалось сделать путем гипотетического конструирования четырех коммуникативных ролей, моделирующих, по мнению специалистов (Albanese, Van Fleet, 1983), основные виды коммуникативного поведения в организации. Роли получили следующие названия: 1) «сторож», 2) «лидер мнений», 3) «связной», 4) «пограничник».

Ввиду необычности названий остановлюсь чуть подробнее на их содержательной стороне. Напомню, что каждая из этих ролей представляет собой модель определенного типа внутриорганизационных коммуникаций.

«Сторож». Человек в коммуникативной сети, контролирующий течение коммуникации к другому человеку в этой же сети. Часто его действия зависят от организационных предписаний или конкретных условий. Эту роль обычно «играют» секретари, операторы телефонных станций, диспетчеры и т. п

«Лидер мнений». Человек в коммуникативной сети, часто способный оказывать влияние на установки и поведение некоторых других людей в этой же сети. Влияние обычно носит неформальный характер и не подкрепляется позицией того же человека в формальной организации.

«Связной». Человек, который служит связующим звеном между двумя или более группировками в коммуникативной сети. Подлинный «связной» выполняет эту функцию, не примыкая к какой-либо из группировок. Подобная роль может иметь место как в системе формальных, так и неформальных отношений.

«Пограничник». Человек в коммуникативной сети, имеющий высокую степень связи с организационным окружением Совершенно очевидно, что умелое использование руководителем указанных коммуникативных ролей (подбор исполнителей, оптимальное распределение функций и т. д.) ведет к оптимизации внутриколлективных коммуникаций (усиливает связи между сотрудниками, обеспечивает их большей информацией, интенсифицирует контакты с другими коллективами и т. д.) и, следовательно, «работает» в конечном счете на сплочение коллектива

Однако мы несколько увлеклись анализом коммуникативного фактора групповой эффективности, даже если и полагать, что одним из ее показателей является сплоченность. Вернемся все-таки к собственно проблематике последней.

Напомню, что ранее речь шла о детерминантах сплоченности. Их описание было дано в соответствии с теоретической схемой Д. Картрайта Однако в ней отсутствует один важный компонент, связанный с областью межгрупповых отношений.

Дело в том, что в рамках социальной организации (например, предприятия) функционирует множество всевозможных подразделений (отдельных коллективов), и все они в силу динамики производственного процесса в той или иной мере состоят в каких-то отношениях друг с другом Эти отношения в определенные периоды организационной жизни могут обостряться, приобретать характер конфликта Так вот, длительное время считалось, что достаточно возникнуть межгруптювому конфликту, как под его влиянием группы тотчас же начнут сплачиваться. Современные представления, базирующиеся на большом количестве экспериментальных материалов изучения межгруппового взаимодействия (см., например: Tajfel, 1982), опровергают эту точку зрения.

Оказывается, сам по себе факт межгруппового конфликта (в форме, скажем, столкновения двух подразделений в рамках более крупной организации) недостаточен, чтобы усилить сплоченность коллектива. Главным фактором роста внутригрупповой сплоченности в ситуации межгруппового конфликта является характер взаимозависимости, существующей между группой и отдельными ее членами и выражающейся в восприятии последними своей группы как единого целого, индентификации с ней, переживании ими общности «групповой судьбы», в особенностях установок относительно аутгруппы (т. е. группы-соперника), оценке возможных ингрупповых (т. е. для данной группы) последствий межгрупповых акций и т. п. (искать средства повышения сплоченности на путях конфронтации с другими коллективами.

. Итак, в известной мере мы уже знаем, что именно может способствовать сплочению коллектива. Но тут вполне резонно возникает ряд новых вопросов: чем, собственно, полезна сплоченность, если иметь в виду интересы не только коллектива, но и личности, каковы конкретно ее последствия, в чем они выражаются?

Приступая к ответам (а они основываются на исследовательском материале; см.: Кричевский, Дубовская, 1991) на эти вопросы, рассмотрим вначале отношение между связкой переменных «сплоченность — личность». Иными словами, выясним, каковы последствия сплоченности для отдельного члена группы. Они состоят в следующем

Во-первых, по мере роста сплоченности члены коллектива активнее включаются в его жизнь, в различные виды совместной деятельности, словом, более решительно и уверенно демонстрируют свою сопричастность к происходящему в коллективе.

Во-вторых, следствием усиления сплоченности являются рост индивидуальной адаптации к группе и переживание человеком чувства личной безопасности. В значительной мере это обусловлено так называемым квазитерапевтическим эффектом, вызванным сплочением, единением людей и выражающимся в повышении их самооценки и снижении уровня тревожности. Вероятно, подобные ощущения знакомы многим, кому довелось быть членом сплоченных групп. Впрочем, как мы сейчас увидим, высокая сплоченность далеко не всегда является спутницей психологического комфорта.

В-третьих, возрастание сплоченности усиливает влияние, оказываемое группой на своих членов. В высокосплоченных группах нередки проявления конформного поведения, вызванного не подлинным согласием личности с мнением большинства, а исключительно лишь стремлением (по чисто прагматическим соображениям) к внешней его демонстрации (так называемое «подчинение», по Г. Келмену). Но известно, что в таких случаях личность порой испытывает большой психологический дискомфорт. Да и кроме всего прочего, сильное стремление к единообразию, столь характерное для высоко-сплоченных групп, подавляет, на мой взгляд, личную свободу человека, заглушает в нем творческое начало.

Наконец, в-четвертых, члены сплоченных групп, как правило, не спешат их покидать,- что на более прозаическом Tajfel, 1982). Так что вряд ли я бы порекомендовал руководителю языке означает малую текучесть рабочей силы. Все-таки сплоченность, если только она не чрезмерна, способствует складыванию благоприятной для личности психологической атмосферы. Не случайно ведь чуть выше мы констатировали вызываемый этим феноменом квазитерапевтический эффект. Естественно, что в такой обстановке человеку нет смысла торопиться менять место работы.

Хотя выше речь шла о влиянии сплоченности на отдельную личность, вопрос этот можно перевести и в иную плоскость, связав последствия сплоченности с функционированием коллектива в целом Например, конформное поведение, текучесть кадров и психологическая атмосфера суть несомненные характеристики целостной группы. Другое дело, что проистекают они во многом из индивидуального поведения.

Последнее, конечно, отражается и на продуктивности работы членов группы. Но вместе с тем, исходя из неаддитивности групповых эффектов, т. е. несводимости целого к сумме отдельных частей, продуктивность коллектива резонно рассматривать как собственно групповую характеристику. И в этом случае уместно ставить вопрос о влиянии сплоченности на продуктивность именно коллектива. Каковы же его последствия?

Задавая в различных аудиториях своим слушателям этот вопрос, я обычно получаю на него довольно однозначный ответ: «Ну, раз коллектив сплоченный, значит, продуктивность должна быть высокой». На уровне здравого смысла, похоже, так оно и есть. А как обстоит дело, если обратиться к научным данным? Оказывается, несколько иначе.

Кажущееся вполне естественным по логике здравого смысла предположение о чуть ли не линейной зависимости между сплоченностью и продуктивностью в действительности опровергается результатами специальных исследований (Collins, Raven, 1969; Stogdill, 1972). Согласно им рост сплоченности сам по себе не обязательно увеличивает (или, что кажется совершенно парадоксальным, понижает) ее продуктивность. Как минимум два фактора способны существенно повлиять на взаимосвязь этих переменных: во-первых, принятые в группе нормы (это значит, что если групповые нормы предусматривают низкие уровни продуктивности, члены высокосплоченных групп будут в большей мере препятствовать ее росту, нежели члены низкосплоченных групп) и, во-вторых, мотивация к групповой деятельности (оказывается, что продуктивность и сплоченность имеют тенденцию к позитивной связи в случае высокой мотивации членов группы и обнаруживают тенденцию к негативной связи в случае низкой мотивации).

Иными словами, если члены высокосплоченной группы решат не «вкалывать» сверх определенного уровня, устанавливая тем самым некоторый предел (норму) выработки, или явятся в массе свое людьми ленивыми, проявляющими слабый интерес (мотивацию) к работе, тщетно рассчитывать на рост групповой продуктивности.

Ну и чтобы закончить разговор о взаимосвязи между сплоченностью и продуктивностью, обращу внимание читателя на следующий любопытный факт. Оказывается, не только сплоченность влияет на продуктивность, но и, напротив, с повышением продуктивности коллектива растет его сплоченность. Этот факт приводят американские исследователи, изучавшие межличностные отношения в экипажах моряков-подводников во время двухмесячного плавания в автономном режиме (Harrison, Connors, 1984).

Итак, что же можно порекомендовать руководителю, если он хочет добиться сплочения коллектива? Действуйте! Сплочение коллектива, безусловно, стоящая цель. Но при этом имейте в виду, чрезмерная сплоченность грозит обернуться худшими проявлениями конформности, подавлением инакомыслия и творчества Словом, все хорошо, что в меру. И не забывайте о ценностях, на основе которых сплачивается ваш коллектив. Достойные ценности — гарантия того, что лучшие эффекты сплоченности не перйдут в свою противоположность.

Мескон М., Альберт М., Хедоури А. Управление конфликтной ситуацией // Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1995. П.18.

ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Что такое конфликт

Как и у многих понятий в теории управления, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем КОНФЛИКТ как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Например, когда готовится смета компании «Си Би Эс» на следующий год, президенты «Си Би Эс Новости» и «Си Би Эс Спорт», возможно, оба стараются убедить Совет директоров «Си Би Эс», что именно он заслуживает большей доли ресурсов компании. Или представим себе двух инженеров на собрании, где каждый настойчиво предлагает принять его спецификацию продукта.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что «виноваты» другие факторы. Перед тем, как перейти к обсуждению методов управления конфликтной ситуацией, давайте сначала поговорим об основных типах конфликта, его причинах и процессе его разрешения.

Дата добавления: 2015-10-02