Защита бизнеса

Никита Родионов: Крупный бизнес обычно связывают с политикой, и малый бизнес тоже стремится в политику. Я вот стал районным депутатом, но предпочел бы заниматься только своим делом. Может, нашему бизнесу помогло бы введение института лоббизма?

Косюк: Многие мои друзья ушли из бизнеса, так как думали, что политика сделает их богатыми. В итоге они распылились, разленились, и их бизнес превратился непонятно во что. В нашей стране, даже если ты будешь делать все нормально и правильно, тебе, скорее всего, придется идти на какие‑то компромиссы с коррумпированными чиновниками. Для этого не надо становиться депутатом.

Родионов: Но это дает определенную безопасность…

Косюк: Не смеши меня. Ты думаешь, корочкой районного депутата себя защитил? Тут депутатство Верховной Рады не спасает…

Мария Бех: А как в таком случае можно защититься?

Косюк: Делайте бизнес чище.

Родионов: То есть выход – это максимальная легализация бизнеса?

Косюк: Забудь о зарплатах в конвертах, откажись от непонятных посредников. Как в песне поется, «если ты пьешь с ворами, опасайся за свой кошелек».

Бех: Я столкнулась с тем, что многие чиновники уже сами не знают, как все сделать по‑белому…

Косюк: Это очень хороший способ держать тебя на поводке. Тебе сначала скажут: «Маша, не разбирайся и не плати. Мы все уладим проще и дешевле». Но потом они заговорят иначе: «О, Машенька, зайка, иди сюда, нам деньги нужны». Подсчитают, сколько ты заработала, и придется отдавать втройне.

Когда 20 лет назад я увидел в Польше заправки, мне казалось, что таких прекрасных заправок у нас не будет никогда. Теперь они есть. Мы медленно двигаемся в сторону всего европейского, в том числе и в легализации бизнеса.

Бех: Тяжело менять менталитет нации.

Косюк: А ты меняй свой. Вот мы стрижем лужайки вокруг здания МХП. Просто стриги свою лужайку.

Бех: Я начинаю думать: раз ты мыслишь по‑европейски, почему бы не поехать сразу в Европу? Мой второй проект – одежда массового потребления. Мне начинать здесь или ехать за границу?

Косюк: Куда, если не секрет?

Бех: В США.

Косюк: В таком случае тебе лучше нанимать американцев. Или создавать с ними совместную компанию. Если ты – красивая девушка из Украины – начнешь что‑то делать на незнакомом рынке… может, у тебя что‑то получится. Но мне такие примеры неизвестны.

Бех: То есть лучше стартовать отсюда?

Косюк: Я бы так делал. Мы лучше знаем свою страну. Ты же можешь экспортировать собственную продукцию. Тем более что на легкую промышленность ограничений нет.

Бех: Есть, и очень много.

Косюк: Тогда ты можешь разрабатывать здесь модели, а там размещать заказы. У них полно простаивающих фабрик.

Родионов: Три месяца назад мы с россиянами запустили производство светодиодной техники. Собираетесь ли вы на своих предприятиях повышать энергоэффективность? Насколько эта тема перспективна?

Косюк: Безумно перспективна. Две вещи, за которые мы бьем директоров по производству, – энергозатраты на единицу продукции и производительность труда. Эти две составляющие будут постоянно дорожать.

Родионов: Воспользуюсь случаем и спрошу: может ли моя компания сотрудничать с вашей?

Косюк: Это не в моей компетенции. Все закупки проводим через тендеры: боремся с коррупцией внутри компании, многих сотрудников посадили. Все тендеры публичные, под видеокамерами. Так что обращайся в отдел тендерных закупок.

Родионов: Может оказаться, что подобного оборудования у вас нет.

Косюк: Тогда тебе нужно ехать на заводы и директорам показывать свою продукцию. Они у меня все очень заинтересованы в энергосберегающих технологиях. Доля цены газа в себестоимости возросла за пять лет с 10 до 25%.

Только не заявляй директорам: «Я там наверху переговорил». У нас это не работает. На практике докажи, что твоя лампочка эффективнее.

Курбанов: Хотел бы вернуться к теме налогов. Почему такая большая нагрузка на малый бизнес, нет программ поддержки предпринимательства? Были какие‑то каникулы, но эта программа, по‑моему, оказалась скорее популистской, чем реальной.

Косюк: Если сделать налоговые каникулы для начинающих компаний, то все будут этой лазейкой пользоваться.

Курбанов: Вы же не будете.

Косюк: Почему? Если введут налоговые каникулы, я стану каждый год создавать новую компанию, на которую будет все передаваться. Как только появляется дырка в налоговом законодательстве, все бегут туда. Неправильно говорить – высокие налоги или низкие: они должны быть одинаковыми для всех.

Курбанов: Но все равно на гривну дохода придется заплатить 44 копейки налогов.

Косюк: Это неправда. Ты говоришь как настоящий политик. Ты еще не депутат случайно?

Курбанов: Почему тогда малый бизнес часто работает в обход налогов? Разве не из‑за того, что они слишком высоки?

Косюк: Из‑за низкой правовой культуры в стране.

Управление компанией

Пузыревич: Какие вопросы вы не можете или не хотите делегировать?

Косюк: Нет таких вопросов. Я могу делегировать все, только мне необходимо убедиться, что человек, которому я что‑то поручаю, со мной на одной волне. Я знаю компании, в которых делегировали по принципу «верю я этому человеку или нет». Это детский сад. Ты понимаешь, с кем ты можешь работать, потихонечку делегируешь ему новые задачи и проверяешь, как он выполняет. Чем больше он выполняет, тем реже ты проверяешь. Другого пути нет. Это не зависит от размера компании: своими руками лепи человека, которому собираешься делегировать, и проверяй.

У высшего менеджмента в МХП нет текущих задач. У него есть глобальная задача. Например, ответственность за производство. 20% времени он выполняет то, что мы решили на совещаниях, а 80% тратит по своему усмотрению. Но это уже очень зрелые люди. Зрелые не в смысле возраста, а в смысле своего отношения к жизни, к работе. У нас есть зрелые 30‑летние и были незрелые 65‑летние.

Пузыревич: Рассматриваете ли вы возможность отойти от бизнеса полностью?

Косюк: Только если пойму, что кто‑то может делать бизнес так же, как я. Один из моих друзей – основатель торговой сети «Магнит» Сергей Галицкий как‑то на полгода отошел от оперативного управления. Маржинальность упала с 9 до 7%, он вернулся и вытащил показатель, доведя до 9,2%. Пока принцип такой: хочешь что‑то хорошо сделать – сделай это сам.

Бех: На что вы тратите больше всего времени: на производство, продажи, маркетинг?

Косюк: На то, что наиболее болезненно. Сегодня это продажи. Они дают основной кэш, от них зависит доходность компании. Раньше у нас больным местом было производство. Теперь его вылизали, занялись продажами. Остальные направления практически не трогаю.

Не нужно бояться концентрации на чем‑то одном. Что у тебя самое ресурсоемкое, на том и сосредоточься. Следует четко понимать, что тебе дает основную прибыль.

Единственное исключение – никогда нельзя выпускать из поля зрения персонал. Ведь именно люди приносят деньги.

В модельном бизнесе ты можешь не концентрироваться на производстве. Есть много компаний, которые пошьют, главное – грамотно разместить заказы. Ставку нужно делать на дизайнеров и продавцов.

Бех: На каком этапе развития бизнеса нужно отходить от микроменеджмента?

Косюк: У нас работала бренд‑менеджер, которая через какое‑то время заявила, что в нашей компании много микроменеджмента. Она чувствовала себя некомфортно, когда я задавал ей конкретные вопросы. Раза два в неделю я спрашивал, что она сделала по тому или иному пункту. В западных компаниях, где она работала до этого, такого нет. Она называет это микроменедж­ментом, а мы – нормальным менеджментом. Утром поставили задачу – вечером спросили о выполнении. Обещания типа «мы будем тут что‑то делать, а через год вы увидите свет в конце тоннеля», меня не устраивают. Я хочу понимать, что сделано, какой результат достигнут. Это нужно, чтобы люди подтверждали свое credibility – то, что они находятся на своем месте.

Курбанов: Иногда отношения с друзьями, с которыми начинал бизнес, охладевают. Нужно ли дать им шанс остаться в компании?

Косюк: На каком‑то этапе забудь о родственниках и друзьях. Все равны. Только начнешь распускать сопли – все пропало. Я ни с кем из друзей не работаю. Я в этом отношении категоричен, уволил половину родственников. Те, что остались, трудятся на самых тяжелых позициях. Они должны либо быть образцом, либо уйти.

Моя тетя сегодня технолог большой фабрики. Вначале она работала обычной птичницей, таскала кур на руках и плакалась моей маме, какой я негодяй.

Кто‑то должен быть примером для остальных – неплохо, когда это родственники. Но все должны быть равны, никаких команд через голову. Хороший – молодец, плохой – уходи, совсем плохой – наказал, совсем хороший – поощрил.

Курбанов: Если приводишь на работу друга, он сразу чувствует себя в привилегированном положении, начинает много о себе думать, но хороших результатов при этом не показывает.

Косюк: Такого нужно публично казнить, то есть уволить. И сказать: это будет с каждым, кто станет так поступать. Объясни, почему ты это сделал: «Я казнил своего друга и казню каждого, кто будет делать эти, эти и эти ошибки».

Пузыревич: Если бы вы создавали бизнес сегодня, начали бы его с другом?

Косюк: Я открывал бы свое дело с профессионалом. Есть жесткие интересы бизнеса, все остальное не работает.

Бех: Что эффективнее – поговорить с провинившимся сотрудником с глазу на глаз или отчитать публично?

Косюк: Если мы увольняем менеджера выше уровня «средний плюс», то объясняем его коллегам, почему так произошло. Это как с наказанием детей: ты должен объяснить, почему и за что.

Мы в компании очень много общаемся. У сотрудников масса индикаторов правильности или неправильности их действий. У каждого есть право на ошибку. Я прошу только не носить с собой грабли, на которые будешь раз за разом наступать. Делай ошибки не потому, что проспал или ленивый. Покажи свою логику: ты вот так думал, но что‑то не учел.

Родионов: Что является залогом успеха?

Косюк: Если ты хочешь, чтобы у тебя что‑то получалось, ты должен делать что‑то необычное. Мы делали то, что до нас никто не делал, в интеграции, внедряли необычные новшества в кормлении птицы, в производстве зерна. Люди из индустрии говорили, что это безумие и сделать это невозможно. Ничего страшного, мы все равно это делали. Дошли до того, что сегодня у нас кукуруза в Крыму растет на капельном орошении. Это сумасшедший дом: на капельном орошении должны расти помидоры.

Бех: Что необходимо учитывать молодому украинскому предпринимателю при экспорте товара? Какие подводные камни, тот же возврат НДС?

Косюк: В первую очередь следует убедиться, что производимый продукт нужен на внешнем рынке; что он настолько конкурентный, что сможет там закрепиться. И закладывать в себестоимость дисконт по НДС – процентов 30. Мы дисконтируем НДС и в экспортном бизнесе зерна, и в экспортном бизнесе кур.

Александр Косован: Насколько сложно было запустить такой успешный бренд, как «Наша Ряба»? В какую сумму обошелся запуск?

Косюк: Мы тратим на бренд «Наша Ряба» более $25 млн в год. Это притом что у нас практически не было конкуренции со стороны аналогичных брендов – нам нужно было только дистанцироваться от импорта. Если бы я занимался пивом или водкой, я даже представить себе не могу, сколько бы мне это стоило. Когда жесткая конкуренция на рынке, начинается гонка вооружений.

Косован: Что эффективнее всего сработало?

Косюк: Много потраченных денег и правильно подобранная команда. Но эффективнее всего сработала 50%‑я доля рынка. Это машина, которая едет и сама по себе сигналит. Несмотря на успешный опыт «Нашей Рябы», у нас не очень удачно получается брендирование нишевых продуктов. Таких как полуфабрикаты «Легко». Это катастрофически тяжелый бизнес.

Forbes: Как вовремя распознать приближение конкурентов и активизироваться?

Косюк: Конкуренция – это фантастическая штука. У кого‑то она вызывает страх, у кого‑то задор, у кого‑то амбиции, но все эти вещи стимулируют. Может показаться смешным, что человек с долей рынка 50% рассказывает о конкуренции. Но я абсолютно уверен, что конкуренция – это классно. Если есть парни, с которыми ты можешь соперничать, бизнес начинает генерировать новые идеи, искать возможности.

Важна и внутренняя конкуренция. В свое время мы закрыли МХП от внешнего мира. Решили, что будем растить своих людей, не станем никого брать извне. Сделали такой себе закрытый комфортный домик. Почти сразу поняли: плохая идея. Люди садятся в теплые кресла, с хорошим социальным пакетом и зарплатой. Новая кровь не поступает, теряется продуктивность. Быстро подняли заслонки. Конкуренция внутри компании должна быть очень жесткой. Не надо бояться поставить директору по персоналу задачу менять 15–20% людей в год. В компанию должна поступать новая кровь, новая экспертиза.

Косован: Когда правильнее всего выводить компанию на биржу?

Косюк: Когда тебя хотят купить. Очень важно не жадничать. Я не сделал IPO в 2006 году, потому что решил для себя: пока не буду стоить миллиард, не пойду. Меня оценивали в $800 млн. Год спустя кусал локти. В 2008‑м, как только появилось окно, сразу же разместились. Но необходимо понимать, для чего тебе надо размещаться: деньги на развитие компании, экспертиза или ты хочешь лично себя «подкэшить». Если ничего из этого тебе не нужно, то и думать об IPO нет смысла. Если ты стоишь менее $100 млн, тоже не планируй IPO. Ликвидности не будет.

Дата добавления: 2015-09-05