открытия новых маршрутов АВИАКОМПАНИИ

Вероятностный прогноз возможностей

Рассмотрим пример, как в АВИАКОМПАНИИ может быть реализован вероятностный подход к ситуации. В 2007 году АВИАКОМПАНИЯ рассматривала варианты выхода на новые рынки.

Со­гласно оценкам, рынок авиаперевозок в г. _________ находился в 2007 году в стадии незначительного роста (близкий к насыщению), но в течение года на нем не появля­лось новых направлений авиауслуг, интересующих потенциальных заказчиков.

Рас­сматривались два варианта действия:

1. Выходить на определенном маршруте на авиарынок в самое ближайшее время. Это означа­ет, что компанию по продвижению нужно будет проводить одно­временно с выходом на рынок но, с другой стороны, конкуренты не будут знать заранее о планах авиапредприятия, и предприятие будет иметь временное преимущество.

2. Выходить на авиарынок через несколько месяцев. В этом случае можно будет более тщательно подготовить рынок к восприятию нового вида авиауслуги, но может измениться конкурентная ситуация, кото­рая на текущий момент оценивается как благоприятная.

Допустим, что в данный момент времени АВИАКОМПАНИЯ реализует авиауслугу на «старом» рынке и объемы реализации составляют 80 000 у.е. ед.

АВИАКОМПАНИЯ имела вторичную информацию, что на рынке, на который они хотят вый­ти, существует ряд конкурентов, которые в состоянии быстро от­реагировать на их действия. Для каждого варианта экспертным пу­тем определялись возможные финансовые последствия.

Таблица 1

Сравнительный анализ производственных показателей

__________ филиала авиакомпании «_____________»

Аэропорт вылета	Год	Кол. Рейсов	Пасс	Груз	Почта	Груз, всего
			43 215	196 654		197 277
			55 649	180 659		181 556
			48 946	169 028		169 932
			65 743	272 837	2 901	275 738

Рис. 1. Динамика количества рейсов авиакомпании «______________»

по аэропорту вылета

Таблица 2

Сравнительный анализ производственных показателей

___________ филиала авиакомпании «_______________»

Аэропорт посадки	Год	Кол. Рейсов	Пасс	Груз	Почта	Груз, всего
			63 404	589 312	7 186	596 498
			48 300	623 781	10 177	633 958
			43 778	530 905	5 616	536 521
			52 933	718 462	22 465	740 927

Рис. 2. Динамика количества перевезенных пассажиров

АК «______________» по аэропорту вылета

Таблица 3

Показатели перевозки платного багажа АК «_______________»

по аэропортам посадки

Аэропорт посадки	Год	Багаж платный
		7 566

Обдумывая решение, Координационный совет _____________ филиала авиакомпании «_______________» оценил ре­акцию конкурентов на свои действия (ситуация А) следующим об­разом:

• конкуренты реагируют сразу и предлагают рынку новый вид авиауслуг - вероятность такого события расценивается как p(A1)=60%;

• конкуренты не смогут среагировать сразу (например, будут сложности с сырьем) - вероятность такого события расценивается p(A2)=40%.

Если бы руководство авиапредприятия не могло сделать предположе­ния о действиях конкурентов, то тогда вероятности событий А рав­ны, т. е. ситуация полной неопределенности (равновероятностные события)

p(A1)= p(A2)=50% (1)

Кроме того, для принятия решения должны быть сделаны оценки сбыта в каждой возможной ситуации, т. е. сколько можно будет реализовать товара (авиауслуги) на новом рынке. Надо отметить, что эти оценки носят предварительный характер, и задача заключается не в том, чтобы «до копейки» определить реализацию, а чтобы устано­вить некоторый порядок цифр (экспертная оценка реализации в различных ситуациях).

Данное место является, пожалуй, самым «узким» для понимания и реализации многими руководителями авиапредприятий. Но «узким» это место является лишь по причине незнания, как это можно сделать, т. е. из-за отсутствия опыта прогнозирования ситуации, что должно быть ключевым навыком руководителя.

Было установлено, что если выходить на ры­нок в ближайшее время, то предприятие получит 200 тыс. усл. ед. прибыли в месяц, если конкуренты сразу среагируют на действия предприятия, и 700 тыс., если реакции сразу не будет. Если авиапредприятие пред­почтет готовить рынок заранее, и конкуренты будут иметь воз­можность также подготовиться, то в результате могут получить­ся убытки 100 тыс. В отсутствие реакции предприятие получит 500 тыс. Данную ситуацию можно представить в следующем ви­де (рис. 3).

Рис. 3. Схема возможной ситуации на рынке для авиакомпании

Решение было принято после расчета средневзвешен­ной величины ожидаемого дохода. При этом будет выбран вариант с наибольшим значением этой величины:

200 000 • 0,6 + 700 000 • 0,4 = 400 000;

-100 000 • 0,6 + 500 000 • 0,4 = 140 000.

В виде дерева решений это выглядит следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Дерево решений на основе предварительного прогноза

На момент исследований авиакомпания имела доходность на «старом» рынке от реа­лизации 80 000, значит, любой вариант выхода на новый рынок в г. _____________ являлся более прибыльным. По средневзвешенному доходу (400 000 и 140 000) было принято решение действовать незамедли­тельно: 400 000 > 80 000. В рассуждениях выше не учитывалась вероятность точности прогноза. Иными словами, требуется опре­делить вероятность самого прогноза:

• реакция конкурентов будет - обозначим это решение Z1;

• реакции конкурентов не будет - обозначим решение Z2.

Отметим разницу между обозначениями (А) и (Z). Буквой (А) мы обозначили само событие, тогда как буквой (Z) - предположе­ние о ситуации (прогноз). При условии стопроцентной надежности результата прогноза руководитель скажет, что реакция конкурентов будет р(Z1)= 100%, и она будет (А1) или руководитель скажет, что реакции не будет, р(Z2) = 100%, и ее не будет (А2).

Для нашей ситуации был сделан прогноз, и можно записать:

р(Z1) = 60%, p(Z2) = 40%.

Могут быть приняты два решения, которые обозначим: R1-выходить сейчас и R2 - выходить позже.

В данном случае среднеожидаемый доход составит:

700 000 х0,4х1+ 200 000 • 0,6 • 1 = 280 000 + 120 000 = 400 000.

В первом случае, когда мы ничего не говорили о гарантии достоверности прогноза, величина ожидаемого дохода (более вы­годный вариант) составила 400000 ед. Проведя дополнитель­ные исследования для получения гарантии прогноза, получили ве­личину ожидаемого дохода также 400 000 ед.

Это значит, что при таком состоянии среды и ожидаемых доходах в каждой кон­кретной ситуации (А1 и А2) дополнительные исследования прово­дить нецелесообразно, так как априорных оценок (опыта руководи­теля) достаточно.

Как только АВИАКОМПАНИЯ выбрала целевые сегменты рынка на основе такого вероятностного прогноза, она должна решить, какие позиции ей следует занять в этих сегментах.

Специалисты по маркетингу могут применять несколько стратегий позиционирования. Позицию товара можно определить на основе его специфических свойств, на основе потребностей, которые он удовлетворяет или выгод, которые несет его использование. Позиция продукта может определяться существованием конкурента или появлением другого класса товаров.

Процесс позиционирования состоит из определения набора возможных конкурентных преимуществ, на которых можно основывать позицию выбор правильных конкурентных преимуществ и продвижение избранной позиции на тщательно выбранный целевой рынок.

Авиакомпания может или дифференцировать свой продукт, или предлагать продукт, похожий на продукт конкурентов. Дифференциация может проходить по физическим атрибутам, уровню обслуживания, персоналу, месту нахождения или имиджу.

---

Дата добавления: 2015-07-25