Включите партнеров в свой бизнес

Д

ля Dell виртуальная интеграция — идея о взаимопроникновении отдельных компаний, как если бы партнеры были «внутри» на­шего бизнеса, — явилась логическим продолжением потребности по­лучать все более полную информацию от клиентов и стремиться к дальнейшему совершенствованию доставки товаров от поставщиков. В двенадцатой главе я описал, каким образом нам удалось устано­вить с поставщиками крепкие, основанные на прямом взаимодей­ствии отношения. В данной главе вы увидите, что введение партне­ров-поставщиков фактически «внутрь» нашего бизнеса при помощи виртуальных технологий стало одним из ключевых элементов в до­стижении успеха. Вы также увидите, как, соединив преимущества хо­рошо организованной сети поставок со специализацией, достигнутой благодаря виртуальной связи, мы создали то, что называют «новой ин­формационной моделью».

Переверните соотношение «потребность/поставка»

В нашей отрасли, заставив людей задуматься о темпах (например о том, как быстро должен происходить оборот средств), вы уже получите впол­не реальную выгоду. Почему? Допустим, ваши запасы товара рассчита­ны на шесть дней, а запасы, имеющиеся у вашего конкурента, в том чис­ле в канале сбыта, — на 40, и Intel выпустила новый 700-герцевый про­цессор. Ваши товары, сделанные на основе нового чипа, появятся на рынке на целых 34 дня быстрее. Темпы оборота — один из тех ключевых пока­зателей продуктивности, за которыми мы следим очень пристально, и это побуждает нас и дальше сотрудничать с поставщиками, чтобы максималь­но сократить количество запасов и повысить скорость их движения.

Приучая поставщиков к работе с нашей компанией, я обнаружил, что труднее всего заставить их двигаться в нашем темпе. Мой опыт подсказывает: ключом к успеху здесь является информация. Может быть, это покажется элементарным, но наличие нужной информации и обеспечение быстрого доступа к ней позволяют увеличивать темп — опосредованно через повышение качества или напрямую за счет опти­мизации процесса доставки.

Когда мы поняли, насколько важную роль в достижении успеха иг­рает снижение резервов, в первую очередь нам пришлось заняться тем, чтобы отучить поставщиков думать о количестве поставляемого нам товара. Вместо этого надо было заставить их задуматься о том, насколь­ко быстро доходят поставляемые ими компоненты с их производствен­ной линии до конечного потребителя. Проще говоря, нам нужно было изменить принцип: с плановых поставок—на поставку в соответствии с заказом (в нашем случае — в соответствии с заказом клиентов), с того, как много, на то, насколько быстро.

Большинству поставщиков привычнее казалась традиционная стра­тегия, рассчитанная на производство товаров в больших объемах, то есть крупные поставки комплектующих на огромные склады, где они чаще всего порастали мхом (одновременно теряя в стоимости). По мере не­обходимости производители компьютеров забирали их со склада. Про­блема была в том, что, как правило, запасы расходовались не все и недо­статочно быстро, что вело к потерям для обеих сторон.

Ключевым моментом здесь является обеспечение поставщиков всей информацией, необходимой для принятия разумного решения. Мно­гое зависит от открытого обсуждения с ними ваших стратегий и целей.

Мы разговаривали СО всеми партнерами: «Послушайте, вот что требу­ется клиентам и вот что нужно получить от вас. Мы нуждаемся в ва­шей помощи. Не отправляйте нам товар как раньше, а поставляйте комплектующие каждый день или даже час по мере необходимости. Тем чаще мы будем покупать у вас. А если вы справитесь с этой задачей, то в конечном итоге мы приобретем больше, чем кто-либо еще». Постав­щики удивились: «Неужели, если мы будем поставлять вам меньше, но чаще, вы выкупите больше?»

Нечаянно нам удалось наткнуться на совершенно новый способ ве­дения дел.

В чем преимущества модели «потребность/поставка» вместо «постав­ка/потребность» для поставщиков? Мы потребляем товар непрерывно и постоянно. Если в среднем взять заказы всех наших клиентов, то полу­чится постоянно повышающийся график роста. На нем не будет резких пиков, когда клиент говорит: «Я хочу купить в пять раз больше компью­теров в конце месяца, чем в начале». И он не допускает «забивания кана­ла», то и дело происходящего при реализации через непрямой канал сбы­та, когда производители переполняют свои торговые точки продукцией, сделанной по уже устаревшей технологии, чтобы очистить систему для но­вой товарной линии или добиться определенного финансового результа­та по итогам квартала. В нашем случае поставщики имеют дело с более равномерным потреблением и им не приходится раз в месяц останавли­вать производство, чтобы израсходовать залежавшиеся запасы.

Мы обнаружили, что производителям, помимо получения ценной информации о нашей потребности (разумеется, на основании потреб­ностей клиента), необходимо, чтобы мы продемонстрировали, насколь­ко им выгодно поставлять комплектующие напрямую нам, а не на ка­кой-нибудь промежуточный склад (как принято обычно). Ключ в том, чтобы с самого начала заручиться поддержкой ваших поставщиков. Они должны поверить, что этот способ ведения дел выгоден не только для вас, но обладает преимуществами (с точки зрения логистики и по­лученной прибыли) и для их компаний. Они должны увидеть реаль­ные выгоды от поставки, основанной не на бизнес-прогнозе, который (несмотря на всю его ненадежность) считается нормой. Только тогда вы сможете начать менять процесс поставки комплектующих в соответ­ствии с нуждами своих клиентов.

Дата добавления: 2015-07-19