Выводите соперника из зоны прибыли

Хитрые маневры против агрессивных конкурентов

Пару лет назад мы с Робом Лахенауэром опублико­вали статью «Жесткая игра». Тогда ее, как и вышедшую следом книгу, многие не поняли. Критики наперебой твердили о том, что жесткая игра — грязная и подлая. На самом деле это не так. Жесткая игра, подобно всякой конкуренции, основывается на стремлении любой ценой вырвать победу из рук соперника.

Жесткая игра с ее грубыми приемами — не единственный способ обойти конкурентов. Обмануть их можно и с помо­щью стратегии финта — маневра, который заставит соперни­ка либо сделать неверный шаг, либо отказаться от верного.

Обе стратегии — жесткой игры и финта — применяют, чтобы добиться преимущества и вывести оппонента из игры.

Кстати, один из принципов, о которых мы говорили в прошлый раз («не стесняйтесь обмануть противника»), объеди­няет прямолинейность жесткой игры и хитроумие финта.

В этой статье я рассказываю о некоторых маневрах, которые можно использовать против конкурентов. У каждого из них своя стратегия, свои сферы и отрасли применения. Разу­меется, я даю далеко не полный список обманных ходов, но приведенные здесь примеры подтолкнут вас к творчест­ву, и вы сами сможете разработать немало хитрых приемов.

Конечно, методы, которые я описываю, нельзя назвать принципиально новыми. Опытные компании давно приме­няют их и добиваются огромных успехов. Однако редко кто говорит об этих приемах как о сознательном обмане сопер­ника. А конкуренты даже не замечают, что их обводят вокруг пальца (краткое описание четырех видов финтов с конкрет­ными примерами приведено во врезке «Стратегия финта»).

СТРАТЕГИЯ ФИНТА Жесткая игра - грубые приемы против конкурентов - подразуме­вает дерзкие маневры, ведущие к победе. Не менее эффективна и стратегия финта — хитроумный обман противника.   Удачный финт заставит конкурентов Сделать неверный шаг,на который в другой ситуации они бы не пошли. Отказаться от верного шага, который в другой ситуации они бы сделали. Четыре вида финтов. как обмануть конкурентов Выводите соперника из зоны прибыли.Выманите его в невыгодную область: например, сделайте вид, что боретесь за заведомо неприбыльных клиентов, и уступите ему.   Используйте нестандартные приемы.Сбейте конкурента с толку с помощью стратегии, характерной для другой отрасли. Например, примените в сфере потребительских финансовых услуг методы жестких продаж, характерные для ритейлеров.     Скрывайте свой успех.Добейтесь преимущества нестандартным путем и постарайтесь утаить свои достижения. Например, увеличьте продажи за счет сервисных подразделений.   Вводите соперника в заблуждение.Пусть конкуренты довольствуются общепринятым, но неполным объяснением вашего успеха. Например, пусть думают, что своими достижениями вы обязаны снижению издержек, а не интенсивному использованию активов.  

Чтобы добиться успеха на рынке, следует в первую оче­редь завоевать клиента, а не нанести поражение конкуренту. Какую бы жесткую или хитрую политику вы ни проводили, ваша главная цель — поставлять продукцию или услуги, необходимые потребителю. В конце концов конкуренты раскусят ваши маневры и предпримут ответные меры. Но пока они будут биться над секретом вашего успеха, вы выиграете время, успеете придумать новый финт и добить­ся существенного преимущества в борьбе за сердца, умы и кошельки потребителей.

ВЫВОДИТЕ СОПЕРНИКА ИЗ ЗОНЫ ПРИБЫЛИ

Даже самые неискушенные стратеги знают, что не все сферы бизнеса одинаково прибыльны. Как это ни странно, вы впол­не можете заманить конкурента в менее прибыльную об­ласть. Например, грамотная ценовая политика поможет вам пустить соперника по ложному следу пока он будет бороть­ся за потребителя, который в долгосрочной перспективе ока­жется наименее выгодным, вы завоюете внимание самой привлекательной аудитории.

Ведущие поставщики профессиональных моющих средств Ecolab и Diversey конкурировали в США на равных. Они снаб­жали своей продукцией рестораны, больницы, школы и офисные центры, а также обслуживали установленные там дозаторы. Diversey, «дочка» канадской пивоваренной компа­нии Molson, получала огромную прибыль во многих странах мира, однако в США ей приходилось сражаться с Ecolab. В конце 1990-х Diversey стала настолько убыточной, что ее перепродали компании Unilever, которая свела производство чистящих средств к минимуму. Так что же произошло?

Центральное руководство давило на американское подраз­деление Diversey, требуя повысить производительность. Но­вый президент подразделения, опытный финансист, разра­ботал стратегию увеличения прибыльности. Его план состоял в том, чтобы завоевать клиентов, готовых покупать продукцию по более высоким ценам, и за счет этого получать большую валовую прибыль.

Однако стратегия не учитывала издержки на продажу, об­служивание и сбыт, которые появлялись при работе с новыми заказчиками, — хотя в этом бизнесе на обслуживание клиен­тов приходится примерно половина всех затрат (оставшаяся половина почти полностью уходит на материалы). Издержки на обслуживание индивидуальных клиентов сильно колеба­лись: многое зависело от величины и состава каждого зака­за, сервиса (обслуживание дозаторов, в том числе оборудо­ванных автоматической системой контроля) и вероятности возобновления контракта (расходы на установление и де­монтаж дозаторов). На затраты также влияло местонахожде­ние заказчика: следовало учитывать общий объем продаж на том или ином направлении и среднюю интенсивность перевозок по маршруту.

Потребителей можно было сегментировать, исходя из за­трат на их обслуживание. Наибольшее значение имели две характеристики сегментов: величина клиента (общий объ­ем закупок и объем закупок каждого магазина) и его статус (независимая компания или часть какой-либо сети). В этом смысле самыми выгодными оказывались крупные клиенты (например, ресторан или больница), входившие в сеть предприятий: закупки они совершали централизованно, а их обслуживание обходилось недорого. Напротив, больше всего издержек приходилось на мелких независимых по­требителей. Однако им можно было назначать более высо­кие цены и таким образом повышать прибыль от продаж и доход от обслуживания.

Ecolab совершила классический финт: она установила це­ны, позволяющие Diversey завоевать (на свою беду) самых «привлекательных» клиентов. Ценовая политика Ecolab в от­ношении маленьких компаний состояла в том, чтобы, имити­руя конкурентную борьбу, загонять соперника в тупик.

Одновременно Ecolab сосредоточилась на крупных сете­вых клиентах: хотя их было сложнее завоевать и их интере­совали более низкие цены, обслуживание таких компаний обходилось дешевле. Большой объем заказов обеспечивал экономию на масштабе, а существование многочисленных филиалов сводило вероятность смены поставщика к миниму­му. Чтобы добиться победы на этом рынке, Ecolab проводила агрессивную ценовую политику. В результате компания доби­лась такой валовой прибыли, что любая попытка конкурента выйти на тот же уровень привела бы его к катастрофе.

Сначала руководство Diversey обрадовалось неожиданному «подарку» конкурентов: рынок небольших независимых ком­паний представлялся им чрезвычайно перспективным. Но в конечном счете все оказалось не так просто. Хотя вало­вая маржа постоянно росла и число клиентов увеличивалось, итоговые показатели все время падали. В то время как рента­бельность продаж у Ecolab стабильно находилась на уровне 20%, продажи Diversey в США приносили 15% убытков. И ког­да в Diversey наконец поняли, что стратегия увеличения мар­жи тесно связана с издержками на обслуживание клиентов, было уже поздно.

Вывести соперника из зоны прибыли можно в отраслях с относительно простой политикой ценообразования. Такая возможность существует и там, где стоимость обслуживания клиента (оставаясь высокой) зависит от типа заказчика, про­дукта или услуги: в производстве канцелярских принадлежно­стей, офисной техники и медицинских расходных материа­лов, а также в сфере потребительских финансовых услуг.

Дата добавления: 2015-07-16