Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Бюджетирование как подсистеме управленческого учета

Введение | Основные элементы системы учёта затрат и их характеристика | Организация производства и учет затрат | Сущность калькулирования: понятие, основные принципы и методы | Калькулирование полной фактической стоимости в отечественной практике учета | Калькулирование полной стоимости в международной практике учета | Нормативный метод калькулирования | Центры ответственности – основные объекты системы бюджетирования | Формирование финансовой модели бюджетирования на производственных предприятиях | Формирование административной модели бюджетирования на производственных предприятиях |


Читайте также:
  1. II. Порядок учета защитных сооружений
  2. А. Учет производственных затрат при традиционной системе бухгалтерского учета
  3. А1. Определить цели управленческого учета
  4. Автоматизированная форма учета
  5. АКТ УЧЕТА ГСМ при проведении очистных работ на
  6. Алгоритм проведения государственного кадастрового учета
  7. Аудит классификации и правильности учета затрат

Бюджетирование, широко распространенное в системе внутрифирменного управления западных компаний в последнее время все активнее внедряется в управленческую практику отечественных предприятий.

В общем виде бюджетирование можно представить как подсистему управленческого учета, обеспечивающую эффективность функционирования предприятия через контроль и анализ затрат и результатов деятельности центров ответственности, используя финансовый инструмент – бюджеты. В данном определении используются термины «центры ответственности» и «бюджеты», которые требуют пояснения.

Центры ответственности – это структурные подразделения предприятия, которые, с одной стороны, являются частью организации, по которой целесообразно аккумулировать бухгалтерскую информацию, а, с другой, сегмент деятельности компании, в котором оценивается и контролируется работа менеджеров.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) «бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, расходы которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели» [5].

Сущность бюджетирования состоит в том, что, исходя из стратегических и тактических целей, планируется длительность организации, которая воплощается в конкретных показателях бюджетов, нацеленных на выполнение определенных корпоративных задач и идентифицируемых средствами бухгалтерского учета. В процессе деятельности и после завершения отчетных периодов осуществляется контроль, при котором фактические данные сопоставляются с запланированными, выявляются отклонения, анализируются их причины и принимаются соответствующие управленческие решения.

Бюджетирование возникло в странах с развитой рыночной экономикой, но идеи этой системы не являются абсолютно новыми для отечественного учета. В планово-административной экономике существовала система сметного планирования, особенно развитая в строительстве, в промышленности – внутрихозяйственный расчет, имеющие определенное сходство с системой бюджетирования. Это касается, прежде всего, идеи оценки эффективности деятельности структурных подразделений предприятия на основе сопоставления фактических и планируемых показателей. Основу бюджетирования составляют бюджеты, аналог в отечественной практике известен как «смета доходов и расходов»

Особая роль в системе бюджетирования принадлежит контролю и анализу бюджета. На многих зарубежных компаниях выделяется особая сфера деятельности-управленческий контроль. В задачу управленческих контролеров входит сравнение фактических и нормативных данных по бюджету, выявление отклонений и анализ причин. Чтобы обеспечить независимость оценки, контролеры напрямую подчиняются руководителю предприятия. На других предприятиях, менеджер подразделения, за которое он ответственен, сам отслеживает выполнение бюджета и выявляет критические моменты, которые требуют немедленного вмешательства. В этом случае оценка деятельности становится достаточно субъективной. Часто используется двойная система контроля: менеджерский и независимых контролеров для выявления реального положения дел.

Основным документом выполнения бюджета является отчет. Он сводит воедино информацию о планировании и контроле. Отчеты по бюджету подразделяются на периодические и специальные.

В периодических отчетах сравниваются фактические и планируемые показатели за отчетный период и за истекший год, которые сопровождаются пояснениями отклонений. В отчетах также выделяются проблемы и даются рекомендации по их устранению. Отчеты могут готовиться помесячно, поквартально, по полугодиям, один раз в год. Целесообразность периодичности отчетов определяется по принципу «затраты/выгоды».

Специальные отчеты подготавливаются и анализируются в связи с возникновением проблем в важных сферах деятельности организации, в случае выявления негативных тенденций, при неожиданных обстоятельствах. В целом, отчеты должны быть понятными, ясными, лаконичными, поэтому часто используется графическое представление информации. Контроль бюджетов предусматривает процедуры по контролю сроков его исполнения. Отчеты составляются согласно графику, поэтому важно, чтобы, информация поступала в заданные сроки. С этой целью на каждом этапе формирования и исполнения бюджетов устанавливаются даты и ответственные исполнители.

Системы подготовки отчетов в разных компаниях отличаются друг от друга по периодичности и срокам подготовки, уровню детализации, усреднению данных, а также календарному контролю и учету отклонений.

Отклонения - это индикаторы проблем, связанных с плохим управлением и разнообразными потерями. Поэтому в процессе бюджетирования анализу отклонений придается большое значение. Отклонения могут выявляться в стоимостных и натуральных измерителях. В зависимости от длительности производственного цикла, оценка отклонений может производиться либо после окончания планируемого периода, либо в фиксированные моменты при длительном производственном цикле.

Анализ отклонений ведется с необходимой степенью подробности, соответствующей принципу «затраты/выгоды». Показателем измерения важности отклонения является отношение отклонение/нормативные затраты. Если это отношение меньше, чем 5%, соответствующее отклонение считается несущественным. Такие отклонения не рассматриваются до тех пор, пока они не приобретут повторяющийся характер или не повлекут потенциальных осложнений в работе. В общем случае действует правило: целесообразно выполнять анализ тех отклонений, выигрыш от коррекции которых превышает затраты на анализ и коррекцию.

Выявленные значительные неблагоприятные отклонения следует проверить на принадлежность к контролируемым и неконтролируемым факторам. К неконтролируемым факторам относятся факторы, зависящие целиком от внешних обстоятельств. Если отклонения являются контролируемыми, менеджер должен принять корректирующие управленческие решения. Если возникло благоприятное отклонение, оно также анализируется, чтобы закрепить положительный аспект в корпоративной политике. Возможно при этом поощрение лица, ответственное за благоприятное отклонение.

В ситуации, когда бюджет больше не соответствует реальностям и перестает быть инструментом управления его изменяют. Пересмотр бюджета может потребоваться в случае изменения цели, появления новых конкурентов, изменение экономических условий и коррекции ошибок. Бюджеты постоянно пересматриваются и корректируются по мере необходимости для того, чтобы сохранить их контролирующую роль. Чем нестабильнее ситуация, тем чаще следует корректировать бюджет.

Таким образом, система бюджетирования включает в себя не только процессы формирования бюджетов, но и контроля за их исполнением, анализа и корректировки, т.к. планирование без контроля и анализа бессмысленно.

При изучении системы бюджетирования и сопоставления ее с отечественными аналогами внутрифирменного управления может создаться впечатление, что ничего нового в ней нет. Эта система существовала в отечественной практике, как уже упоминалось выше в виде системы техпромфинплана и внутрипроизводственного хозрасчета. Нужно признать, что определенное сходство есть, особенно в части планирования и отчетности, но есть и принципиальные различия.

Выделим отличительные особенности двух систем.

1. База планирования.

Основа формирования бюджетов - план продаж, который предприятие определяет самостоятельно в зависимости от конъюнктуры рынка в отличие от известного плана производства, который определялся централизованно, зачастую совсем не учитывая интересы предприятия.

2. Цель планирования.

Система бюджетирования нацелена, в конечном итоге, на получение максимально возможной прибыли в условиях неустойчивой рыночной среды. В условиях административно-командной экономики при фиксированных ценах на сырье и продукцию, каких либо собственных интересов у предприятия по увеличению прибыли не было. Главная цель - выполнить и перевыполнить план производства.

3. Механизм планирования.

Формирование бюджетов предусматривает, во-первых, движение снизу вверх, а во-вторых, процесс согласования, который учитывает возможности подразделений и намечаемые стратегические и тактические задачи руководства. Централизованно управляемая экономика на всех уровнях предусматривала преимущественное движение сверху вниз.

4. Система планируемых отчетных показателей.

При бюджетировании на любом уровне организации показатели доходности обязательно сопоставляются с показателями расходов, что и предусматривает сам термин «бюджет». Это существенно отличается от показателей техпромфинплана, которые были взаимоувязаны на уровне предприятия в целом. Сопоставление доходов и расходов было только в финансовом плане, а по другим сферам деятельности таких как сбыт, закупки, производство, административные службы и т. д. планировались отдельные показатели.

Попытки увязать доходы и расходы структурных подразделений предпринимались с помощью внедряемой системы хозрасчета. Но в основном они были безуспешны, так как в целом по предприятию внедрить эту систему не удавалось, в лучшем случае, только на отдельных производственных участках. Как правило, административные и функциональные службы были не охвачены ею, а следовательно, слабо мотивированы в снижении своих расходов.

5. Объекты планирования и учета.

В системе бюджетирования такими объектами становятся центры доходности, центры затрат, одновременно являющиеся и центрами ответственности, руководители которых персонально отвечают за исполнение бюджета. В существовавшей системе внутрихозяйственного учета не было выделения таких объектов. Планируемые показатели не всегда учитывали специфику деятельности подразделения. Ответственность за выполнение определенных показателей была распределена между разными руководителями: одни отвечали за плановые показатели по производству, а другие за уровень затрат.

6. Формы контроля.

Бюджетирование предусматривает хорошо отлаженную систему контроля. Эту функцию выполняют специальные работники-«контроллеры-аналитики», не подчиняющиеся непосредственным исполнителям бюджета. Функция контроля заключается не в выявлении виновных и их наказании за неисполнение бюджета, а в выявлении истинных причин расхождений с бюджетными данными и своевременное их устранение. Эта форма контроля отличается от существовавшей ранее: контроль за исполнением плановых показателей возлагался на вышестоящего руководителя, который использовал, в основном, административные меры. Поэтому массовым явлением было искажение данных и сокрытие истинной картины.

7. Мотивация и стимулирование снижения расходов.

Бюджеты являются мощным стимулом по снижению затрат, координируя всю деятельность предприятия на достижение единой цели-прибыльности, и соответственно, благополучия его работников. Затратный механизм всей административно-командной экономики, распыленная ответственность руководителей подразделений, неувязки планируемых показателей со спецификой деятельности подразделения слабо мотивировали работников к снижению затрат. Экономический механизм деятельности всего предприятия, как и всей экономики, носил затратных характер.

Изучая зарубежный опыт хозяйствования, необходимо отметить, что в отечественной практике не было многих понятий, например, таких как управленческий учет, но отдельные его элементы существовали. Они не были интегрированы в отдельную систему, а известная система централизованного планирования и управления экономикой накладывала свои особенности на все аспекты деятельности предприятия, в том числе и на систему внутрифирменного планирования, учета и анализа, подчиняя ее своим интересам.

 


Дата добавления: 2015-07-19; просмотров: 65 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Особенности попроцессного, попередельного и позаказного методов калькулирования| Бюджеты как финансовый инструмент системы бюджетирования

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.009 сек.)