Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Факторы, влияющие на выбор организационной структуры управления

Этап реализации стратегии | Основные условия успешной реализации стратегии | Модель организационных изменений | Товары Люди | Виды стратегических изменений | Базовые подходы к проведению изменений | Выбор подхода к осуществлению изменения | Сопротивление изменениям | Рекомендации по преодолению сопротивления | Способы преодоления сопротивления |


Читайте также:
  1. I. ВЫБОР ТЕМЫ КУРСОВОЙ РАБОТЫ
  2. I. Саморазрушение Структуры
  3. II. Формы управления учреждением. Перечень и порядок принятия локальных нормативных актов.
  4. II.II.2. Западный стиль управления - особенности теории и практики
  5. III. Выбор мощности силового трансформатора.
  6. III. Лекарственные средства, влияющие на функцию органов дыхания
  7. III. Репрезентативность выборки

На выбор организационной структуры влияют самые различные факторы, наиболее значимыми среди которых являются: размер и характер деятельности организации, ее географическое размещение, цели, стоящие перед организацией, применяемая технология, интенсивность и масштабы нововведений, квалификация, ценности руководителей и сотрудников организации, динамизм внешней среды, реализуемая стратегия.

Размер и характер деятельности организации являются важнейшими факторами, определяющими контуры и параметры структуры управления. Подходы к построению организационных структур различны в организациях крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и т.п. Масштабы деятельности организации влияют на число уровней иерархии управления, количество подразделений, численность работников управления и др. Так, небольшая организация, руководимая предпринимателем – основателем, имеет элементарную двухуровневую структуру: руководитель – исполнители. По мере роста организации увеличивается объем управленческих работ, что вызывает необходимость развития разделения труда и формирования специализированных звеньев (например, по управлению производством, сбытом, финансами, инновациями и т.п.). В результате появляется промежуточный уровень управления, который призван осуществлять координацию и контроль создаваемых функциональных подразделений для достижения согласованной их работы, что характерно для функционального типа структуры управления. Дальнейший рост размеров и разнообразия деятельности организации может потребовать создания новых уровней управления и перехода к применению более сложных организационных структур, таких как дивизиональная или структура на базе СХП.

Географическое расширение деятельности организации может привести к необходимости создания региональных подразделений, руководителям которых делегируются определенные права по управлению соответствующими территориями. При этом возможны различные варианты построения организационных структур: региональные отделения могут образовываться в рамках линейно – функциональной структуры, либо создается региональная дивизиональная структура или ее модификация – организационная структура на базе СХП. Форма организационного построения зависит от размера организации, количества обслуживаемых ею географических рынков и их удаленности друг от друга, степени сходства или различия условий функционирования организации на различных территориях, проводимой региональной политики и др.

Технологический фактор (способы изготовления продукции, тип используемого оборудования и т.п.) оказывает непосредственное влияние на выбор организационной структуры. Тип организационной структуры должен соответствовать общим принципам технологии основной производственно – хозяйственной деятельности фирмы. Так, в организациях с массовым или крупносерийным типом производства с успехом применяются линейно – функциональные структуры, в организациях, выпускающих уникальную и мелкосерийную продукцию, эффективны проектные и матричные структуры. Организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы она обеспечивала требуемую интенсивность и масштабы нововведений.

На выбор организационной структуры значительное влияние оказывают философия бизнеса и ценности руководителей, их квалификация и опыт работы. Например, менеджеры, не склонные делиться полномочиями, стремящиеся все держать под контролем, обычно отдают предпочтение традиционным линейно – функциональным структурам управления. Сами работники организации также оказывают воздействие на выбор организационной структуры. Высококвалифицированные работники, работники с большим творческим потенциалом предпочитают структуры, предоставляющие им больше самостоятельности, возможности для самовыражения и развития, малоквалифицированные работники – структуры, обеспечивающие детальное нормирование и регламентацию труда.

Характеристики внешней среды – сложность, динамичность, неопределенность оказывают непосредственное влияние на выбор организационной структуры управления. В стабильных условиях функционирования организации успешно применяют механистические организационные структуры (линейная, функциональная, линейно – функциональная, линейно – штабная, дивизиональная), отличительными чертами которых являются рациональность, ответственность и иерархичность. Однако присущие им жесткость, невозможность с их помощью управлять процессом изменений делают их неэффективными в условиях растущей сложности и изменчивости внешней среды. Если внешняя среда характеризуется высокой динамичностью и неопределенностью, структура организации должна быть гибкой и адаптивной, способной относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям. Этими свойствами обладают разновидности органического типа структур – проектные, матричные, программно-целевые и др., ориентированные на ускоренную реализацию сложных программ и проектов.

Стратегия и организационная структура тесно взаимосвязаны: во-первых, стратегия является основным фактором, определяющим организационную структуру, во-вторых, организационная структура должна создавать необходимые условия для успешной реализации стратегии. Поэтому при переходе к реализации новой стратегии следует проверять то, насколько ей соответствует существующая организационная структура, и, при необходимости, проводить соответствующие организационные изменения. Так, если организация, концентрирующая свои усилия на существующих товарах и рынках, решила начать диверсификацию, то это скорей всего потребует изменения организационной структуры – создания новых структурных подразделений в рамках действующей структуры или построения более сложной структуры.

Необходимо отметить, что вышеперечисленные факторы взаимосвязаны, и при выборе организационной структуры следует учитывать их комплексное влияние.

Планирование реализации стратегии

Документальным результатом функционирования системы стратегического планирования в организации является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы НИР, диверсификации продукции, утверждение на рынке новой продукции, перепрофилирование и ликвидацию нерентабельных производств и т. д.

Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает известный вывод теории управления – «закон необходимого разнообразия», согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

В современной крупной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов (рис. 6):

1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее – 10 – 15 лет, иногда и более.

2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования главным содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии:

· План развития организации;

· План диверсификации;

· Ликвидационный план;

· План НИР и др.

3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации по основным функциональным направлениям:

· План по маркетингу;

· Финансовый план;

· План производства;

· План закупок;

· План по труду;

· План ремонта и технического обслуживания оборудования и др.

4. Программы и планы-проекты (специальные планы), которые носят целевой характер:

· разработка новой продукции;

· освоение новой технологии;

· снижение затрат на производство;

· экономия энергоресурсов;

· проникновение на новые рынки и др.

 

 
 

 

 


Рисунок 6 - Система планов организации

 

Группа специальных планов включает как перспективные (долгосрочные и среднесрочные), так и краткосрочные программы и проекты. Горизонт планирования отдельных программ и проектов может варьироваться в зависимости от характера и масштабов целей и возможностей ресурсного обеспечения. Состав программ и проектов зависит, прежде всего, от стратегии развития, выбранной предприятием.

В состав группы специальных планов входят бизнес-планы. Основное назначение бизнес-плана – технико-экономическое обоснование инвестиционного проекта для кредиторов и инвесторов. Проект может предусматривать создание нового предприятия или организацию нового производства на действующем предприятии. Такое назначение предопределяет структуру бизнес-плана, который содержит элементы как стратегического, так и тактического планирования. При этом более детально прорабатываются вопросы, связанные со сбытом продукции (потребности рынка, конкурентные преимущества товара, продвижение товара и др.).

Первые две группы планов являются основным продуктом стратегического планирования. В некоторых организациях вместо этих двух групп планов разрабатывается один – стратегический план. Стратегический план может включать следующие разделы:

1. Миссия и цели организации, через которые выражается будущее организации, каким его представляет себе руководство.

2. Анализ состояния и перспектив развития внешней среды организации по каждому СХП.

3. Анализ состояния и прогноз развития конкуренции по каждому СХП.

4. Анализ сильных и слабых сторон организации в разрезе СХП.

5. Цели и стратегии отдельных СХП.

6. Общий целевой портфель организации в разрезе СХП.

7. Планы мероприятий и бюджеты для реализации функциональных стратегий.

8. Ресурсы, необходимые для реализации стратегии организации и планов развития.

9. Основные этапы реализации стратегии во времени.

10. Оценка возможности реализации стратегии.

11. Финансово-экономическая оценка стратегического плана.

Состав разделов стратегического плана организации может меняться в соответствии со спецификой основной деятельности и сложившейся организационной культуры.

Стратегические планы должны в последующем трансформироваться в тактические и планы-проекты, поскольку они могут быть реализованы лишь через них. К тому же проекты служат обоснованием выбранных на более ранних стадиях стратегий развития организации. Следовательно, тактические планы и проекты также частично входят в систему стратегического планирования.

 

Методы обеспечения адаптивности стратегических планов

Основополагающим подходом к планированию деятельности организации в условиях рыночной экономики является рассмотрение организации как открытой системы, испытывающей на себе влияние внешней среды и оказывающей на внешнюю среду влияние. В связи с этим особое значение приобретает принцип гибкости планирования.

Гибкость (адаптивность) планирования — постоянное поддержание соответствия планов организации изменяющимся условиям ее функционирования. Основные методы реализации этого принципа: разработка «скользящих» и ситуационных планов; резервирование ресурсов; составление «гибких» смет расходов.

Скользящий (переходный) план составляется с распределением по временным интервалам внутри планового периода. По окончании каждого временного интервала план как бы передвигается вперед на один интервал так, что горизонт планирования сохраняется неизменным. Одновременно вносятся уточнения в план с учетом изменения внешней и внутренней среды предприятия, а также результатов его работы в истекшем периоде.

Ситуационный (резервный, запасной) план — вариант плана, разрабатываемый в дополнение к основному. Основной вариант плана сориентирован на наиболее вероятные в будущем значения ключевых факторов внешней среды. Резервные варианты плана, которые ориентированы на другие значения ключевых факторов, ожидаемые с меньшей вероятностью, включают: действия предприятия и его подразделений в конкретной ситуации; ожидаемые результаты этих действий; условия ввода в действие ситуационного плана.

«Гибкая» смета — это смета расходов, разработанная в нескольких вариантах для различных значений объема производства или продаж.

 


Дата добавления: 2015-07-19; просмотров: 126 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Подходы, используемые для структурной организации системы стратегического управления| Стратегический контроль

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.011 сек.)