Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Способы преодоления языковых барьеров в международном бизнесе

Практика стимулирования труда в различных странах | МЕНЕДЖМЕНТА | Коммуникация как процесс | Межкультурная коммуникация | Стили коммуникации | Коммуникационные потоки | Информационно-коммуникационные технологии | Культурные шумы в коммуникационном процессе | Коммуникация и языковые барьеры | Невербальная коммуникация |


Читайте также:
  1. I.I.4. Структурные сдвиги во всемирном хозяйстве и международном экономическом обмене. Новые и традиционные отрасли.
  2. II. Виды средних и способы их вычисления
  3. IV Способы закупки. Закупки не конкурентной процедурой
  4. X. Добросовестное выполнение обязательств по международному праву
  5. Альтернативные способы соединения проводов.
  6. Амортизация основных средств. Способы начисления амортизации в бухгалтерском и налоговом учёте.
  7. Амортизация основных фондов. Способы начисления амортизации

Наиболее очевидный способ — привлечение внешних ресурсов в виде перевод­чиков. Однако с точки зрения эффективности коммуникаций работа через пере­водчика выглядит существенно хуже. Поскольку личные и конфиденциальные договоренности, учет тонких нюансов деловой беседы, создание непринужденной атмосферы и даже весьма полезный иногда юмор — непременные атрибуты дело­вого общения, понятно, что делать все это через переводчика — отнюдь не лучший выход из положения.

Другой способ преодоления языковых барьеров кажется также достаточно оче­видным — это языковая подготовка местного персонала. Вместе с тем очевидно, что такой путь решения проблемы требует значительных затрат времени.

Альтернативой языковой подготовке персонала в международной компании может быть введение единого корпоративного языка.27 Подобная практика исполь­зуется в целом ряде фирм, таких как Siemens, Olivetti, Electrolux и Daimler-Chrysler. Преимущества внедрения корпоративного языка связаны с обслуживанием фор­мальной отчетности, облегчением доступа и использования технической и слу­жебной документации, обслуживанием неформальной коммуникации между опе­рационными единицами и внутри кросс-национальных групп и т. д. ABB Asea Brown Bovery сделала английский языком международного общения в компании еще в 1988 г., когда в ее состав вошли швейцарская компания ВВС Brown Boveri и швед­ская фирма ASEA AB. Введение единого языка общения помогло наладить отно­шения между швейцарцами и шведами и сплотило корпорацию.

Тем не менее и здесь наблюдаются очевидные сложности:

• длительные сроки внедрения. Так, например, в финской компании Копе даже спустя семь лет после внедрения английского языка в качестве корпоративного на рабочих совещаниях частично использовался родной язык;

• на самом деле весьма непросто ввести один корпоративный язык. В компа­нии Nestle персонал четко делится на две группы по двум официальным язы­кам компании: английскому и французскому;

• введение корпоративного языка часто наталкивается на сопротивление, если большая часть персонала не является его носителем, как в случае с финской компанией Копе, где таковых оказалось почти две трети;

• хотя корпоративный язык позволяет более или менее успешно решать про­блемы внутрифирменной коммуникации в международной фирме, вряд ли он может помочь в преодолении языковых барьеров при контактах с внешней средой (зарубежные потребители, поставщики, правительственные органи­зации, международные агентства).28

Если компания не располагает достаточными языковыми возможностями, вре­менем или финансовыми ресурсами для языковой подготовки персонала или вве­дения корпоративного языка, она становится чрезмерно зависимой от единствен­ных своих специалистов, владеющих иностранным языком. Эти специалисты становятся своеобразным языковым узлом, обеспечивающим канал коммуника­ции фирмы с внешней средой.

Более доступным и дешевым вариантом может быть наем персонала, уже обла­дающего требуемыми навыками, в том числе языковыми. Такой способ должен использоваться весьма избирательно и может иметь преимущества только в трех ситуациях: для заполнения вакантных должностей, где знание иностранного язы­ка является критически важным; для создания языковых узлов; в случае найма экспатриантов.

Привлечение экспатриантов для работы в зарубежных подразделениях широ­ко практикуется глобальными корпорациями. Экспатрианты («экспаты») могут быть как гражданами страны, где располагается головная компания или штаб-квартира, так и гражданами третьих стран.

X. Йошихара выяснил, что в 78% японских мультинациональных компаний руководителями зарубежных подразделений назначаются японские менеджеры, а в 50% из них японские экспатрианты привлекаются для руководства на уровне департаментов. Почти 90% телефонных переговоров и 83% факсовой переписки между головным офисом и зарубежными подразделениями японских МНК ве­дутся на японском языке. Разумеется, это облегчает проблему языковых барье­ров между штаб-квартирой и зарубежным подразделением (филиалом), но вряд ли это может быть приемлемым решением из-за высоких издержек. Типичный пакет экспатрианта уровня старшего менеджера оценивается приблизительно в $1 млн по 3-годичному контракту, что существенно больше расходов по найму местных управленцев с аналогичной квалификацией и стажем.

Кроме того, по существу языковая проблема не снимается. Она просто сдвига­ется на уровень ниже. В то время как более 80% контактов с головным офисом осуществляется на японском языке, 90% коммуникации на уровне местного ме­неджмента — на местном языке. Это является источником не только стресса для экспатриантов, но и внутренних конфликтов в подразделении.29

Такой подход ограничивает местных менеджеров в плане карьерных возмож­ностей и получения выгод от культурного многообразия. Как заметили К. Бартлетт и С. Гошал, компании, подобно японским МНК, целиком полагающиеся на экс­патриантов, не будут способны вывести свои зарубежные подразделения на гло­бальный уровень.30

Необходимость языковой и в целом кросс-культурной подготовки экспатриантов особенно явно ощущается в тех случаях, когда зарубежные подразделения МНК находятся в Китае и Японии, России и странах Восточной Европы и т. д. Так, например, среди рекомендаций по повышению эффективности использова­ния экспатриантов в чешских подразделениях международных компаний наибо­лее часто встречается необходимость знания (изучения) чешского языка.31 В ад­ресованном иностранным предпринимателям исследовании журнала «Эксперт» отмечается, что, хотя почти все молодые российские специалисты и менеджеры, нанимаемые для работы в российских подразделениях и филиалах МНК, говорят по-английски, все же желательно знать русский язык.32

Помимо вариантов решения проблемы, описанных выше, компьютеризация предлагает еще один способ — машинный перевод. В настоящее время, однако, отсутствуют приемлемые разработки программного обеспечения, обеспечиваю­щие адекватный перевод устной речи с распознаванием речи на языке источника.

Более продвинутым решением является перевод текстов, в частности перевод элект­ронной почты — один из самых востребованных сервисов среди пользователей корпоративной почты при обработке деловой корреспонденции. Мгновенный пе­ревод сообщений электронной почты или веб-страниц помогает компаниям, име­ющим свои представительства в Интернете, расширить свою аудиторию, созда­вая поистине глобальные сообщества.33


Дата добавления: 2015-07-19; просмотров: 107 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Управление кросс-культурной коммуникацией| Улучшение системы обратных связей

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.007 сек.)