Положение по адаптации и работе с молодыми специалистами

1. Общие положения.

1.1. Основная цель работы с Молодыми специалистами состоит в подготовке высококвалифицированного персонала, уровень компетентности которого полностью отвечает потребностям бизнеса.

1.2. Основными задачами работы с Молодыми специалистами являются:

- обеспечение оперативной и эффективной адаптации Молодых специалистов;

- повышение качества обучающих и развивающих мероприятий, направленных на развитие приоритетных знаний и навыков Молодых специалистов;

- создание условий для профессионального общения между Молодыми специалистами и Наставниками;

- создание прозрачной системы работы и развития Молодых специалистов.

2. Статус, обязанности и права Молодого специалиста.

2.1. Статус Молодого специалиста присваивается сроком на 1 года по заявлению работника (Приложение №1), который заключил с Обществом:

- трудовой договор на неопределенный срок или срочный трудовой договор на время исполнения обязанностей отсутствующего работника, за которым в соответствии с трудовым законодательством и трудовым договором сохраняется место работы.

2.2. Статус Молодого специалиста может быть продлен однократно, в случае наступления временной нетрудоспособности (более 3 месяцев подряд), на период, необходимый для завершения мероприятий Программы.

2.3. Статус Молодого специалиста может быть утрачен в случае:

- расторжения трудового договора с Молодым специалистом, за исключением перехода в другое Общество Группы;

- неудовлетворительной оценки результатов прохождения мероприятий Программы.

2.4. За работником, получившим статус Молодого специалиста, закрепляется наставник.

2.5. Молодой специалист обязан:

- выполнять указания Наставника, активно овладевать знаниями и практическими навыками в ходе участия в Программе, качественно выполнять должностные обязанности;

- проявлять инициативу, стремиться участвовать в разработке и внедрении рационализаторских и инновационных предложений;

- на каждое мероприятие Программы приносить Зачетную книжку (Приложение №2) для выставления промежуточных оценок;

- хранить оригинал Зачетной книжки у себя;

- информировать Отдел управления персоналом о результатах участия в мероприятиях Программы.

3.6. Молодой специалист имеет право:

Обращаться в Отдел управления персоналом по вопросам:

- участия/отказа в мероприятиях Программы;

- организации эффективного взаимодействия с Наставником;

- участия в конференциях/конкурсах.

3. Статус, обязанности и права Наставника.

3.1. Статус Наставника.

3.1.1. Статус Наставника закрепляется за высококвалифицированным работником Общества, имеющим профильное высшее или средне-специальное образование, стаж работы в области передаваемых знаний и навыков не менее 5лет.

3.1.2. За одним Наставником может закрепляться не более двух Молодых специалистов.

3.1.3. Назначение Наставника осуществляется приказом по Обществу в течение двух рабочих недель после заключения трудового договора с Молодым специалистом.

3.1.4. Срок Наставничества не может превышать одного года с момента издания приказа о Наставничестве.

3.1.5. На период временной нетрудоспособности Молодого специалиста (более 3 месяцев подряд) Наставник освобождается от своего статуса до момента возобновления участия Молодого специалиста в мероприятиях Программы.

3.1.6. Работнику, которому присвоен статус Наставника, с момента начала работы с Молодым специалистом устанавливается надбавка за Наставничество в соответствии с Коллективным договором Общества.

3.2. Наставник обязан:

- ставить задачи перед Молодым специалистом, передавать свои знания, опыт и навыки;

- совместно с Руководителем Структурного подразделения, Отделом управления персоналом проводить промежуточный анализ и контроль выполнения мероприятий по Программе;

- выявлять проблемные места в профессиональной подготовке Молодого специалиста и способствовать их устранению;

- ежеквартально осуществлять контроль ведения Зачетной книжки

Молодого специалиста и при необходимости вносить корректировки;

- принимать участие в заседании Оценочной комиссии.

3.3. Наставник имеет право:

- участвовать в тематических встречах по различным направлениям деятельности Общества совместно с Молодым специалистом;

- отказаться от Наставничества по собственному желанию или в случае неудовлетворительного обучения Молодого специалиста, предварительно поставив в известность Отдел управления персоналом и Руководителя Структурного подразделения.

4. Руководитель Структурного подразделения обязан:

- определять Наставника для молодого специалиста из числа

работников Структурного подразделения, соответствующих требованиям

- нести ответственность за осуществление Наставничества в структурном подразделении;

- содействовать эффективному участию наставника в мероприятиях программы.

- проводить промежуточный анализ и контроль выполнения мероприятий молодым специалистом и наставником по программе;

- принимать участие в заседании оценочной комиссии.

5. Задачи Отдела управления персоналом.

5.1. Организовывать работу с Молодыми специалистам и Наставниками в соответствии с настоящим Положением.

5.2. Осуществлять контроль над выполнением мероприятий программы. Ежеквартально осуществлять контроль ведения зачетной книжки молодого специалиста совместно с наставником.

5.3. Хранить копию протокола оценочной комиссии, зачетной книжки с результатами оценок по программе.

6. Программа развития Молодых специалистов.

6.1. Обучение и развитие молодых специалистов в обществе проходит по разработанной целевой программе развития молодых специалистов «Шаг к мастерству» Продолжительность программы составляет один календарный год.

6.2. Программа развития молодых специалистов дополняется индивидуальными мероприятиями, которые планируются наставником.

6.3. Оценка результатов участия Молодого специалиста в мероприятиях Программы проводится 1 раз в 6 месяцев.

6.4. Для подведения промежуточных/итоговых результатов участия молодого специалиста в мероприятиях каждого пункта программы формируется оценочная комиссия в следующем составе:

- Начальник отдела управления персоналом и/или работник отдела управления персоналом, ответственный за работу с молодыми специалистами;

- Руководитель Структурного подразделения;

- Наставник.

6.5. Оценочная комиссия подводит итоги по каждому пункту программы, проставляя суммированные оценки мероприятий в зачетной книжке молодого специалиста.

6.5.1. На основании итоговой оценки мероприятий каждого пункта программы комиссия может рекомендовать:

- сохранить или лишить работника статуса молодого специалиста;

- включить в состав рабочей группы для участия в проектах;

- направить на стажировку в смежное структурное подразделение по профильному/смежному функциональному направлению деятельности.

6.5.2. При наличии высокой итоговой оценки участия молодого специалиста в программе, и высоких достижений в профессиональной деятельности (документально подтвержденных), Оценочная комиссия вправе также рекомендовать:

- перевести на вышестоящую должность/повысить разряд или

- рассмотреть изменения условий оплаты труда или

- рассмотреть возможность направления в Высшее учебное заведение для получения первого (второго) высшего образования по профильной/смежной специальности или

- рассмотреть вопрос об улучшении жилищных условий

(в частности, о возмещении расходов по временному найму жилого помещения в размерах, определенных нормативными документами Общества).

Все рекомендации оценочной комиссии фиксируются в протоколе заседания и зачетной книжке молодого специалиста.

6.6. По завершению заседания оценочной комиссии в двухнедельный срок отдел управления персоналом представляет протокол заседания

Руководителю Общества для принятия решения по результатам прохождения молодым специалистом мероприятий программы.

6.7. Копия протокола заседания Оценочной комиссии, копия Зачетной книжки Молодого специалиста с промежуточными/итоговыми оценками, решение Руководителя Общества передаются в отдел управления персоналом и служат основанием для дальнейшего исполнения принятых решений.

6.8. Ответственность за исполнение принятых решений возлагается на отдел управления персоналом.

Заключение

Важность процесса адаптации за последние годы многократно возросла. Растущий дефицит кадров на рынке труда, снижение лояльности работников, гонка зарплат - все это заставляет компании постоянно искать способы привлечения и удержания персонала. Об этом много говорят и пишут. При этом процесс адаптации нередко остается в тени, хотя именно он связывает воедино процессы привлечения и удержания персонала. В результате многие компании, прилагая титанические усилия по поиску и отбору кандидатов, благополучно теряют большинство новичков из-за отсутствия качественной адаптации, и процесс начинается сначала. На анализ причин, как правило, не хватает времени, все списывается на тотальную нелояльность нынешних работников или низкий уровень зарплат в компании.

Я считаю, что инструментов для построения целостной системы адаптации и компании является Матрица адаптации. Она позволяет существенно повысить эффективность компании и упорядочить существующие действия по адаптации персонала. Думаю, она необходима в практической работе.

Результаты исследования позволяют сделать вывод о недостаточности мер по полновесной адаптации новых сотрудников в большей части организаций города. До сих пор не существует четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, ровно как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).

Более того, на основании цифр по остальным частям исследования можно сделать не более утешительные выводы.

Но все эти выводы отнюдь не говорят о безвыходности положения. Они, наоборот, абсолютно четко способствуют прогрессу в области адаптации, определяя основные задачи и дальнейшие пути развития.

Относительно полно эти задачи сформулированы Кибановым. В своем учебном пособии он пишет, что главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Одной из задач профориентационной работы и адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.

Список использованной литературы

1. Джумагулова А.Ф. Особенности профессиональной мотивации молодых специалистов (на примере работников металлургических предприятий). Автореферат на соиск. Ученой степени кандидата псих. Наук. - С-Пб., 2010.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. - М.: Инфра-М, 2007.

3. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.

4. Коханов Е. Ф. Отбор персонала и введение в должность. - М.: ГАУ, 1996.

5. Сырникова Н.А., Ковалев В.И. Мотивация труда и адаптация рабочих. // Психологический журнал. - 1985 - №6. С. 49-59.

6. Удальцова М.В., Авчиренко Л.К. Социология и психология управления – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.

7. Электронный источник: http://www.hr-portal.ru.

8. Электронный ресурс: http://generation.ru/plants/OAO-BulnashskyiMash.html

Дата добавления: 2015-07-19