|
Читайте также: |
неудачи начать сначала.
С точки зрения неоклассической экономики, сотрудники вознаграждаются по, казалось
бы, совершенно иррациональному принципу5. Не существует такой вещи, как принцип
равной оплаты равного труда; вознаграждение скорее зависит от возраста или других, не
связанных с выполнением работы, факторов, например от наличия большой семьи6.
Большую часть выплат японские компании обеспечивают своим работникам в виде награды.
Некоторые награды связаны с индивидуальными усилиями, но гораздо чаще выплаты
производятся большим группам, скажем, одному из отделов компании или компании в
целом за коллективный вклад работников. Другими словами, работник уверен, что если
только с его стороны не случится какого-то вопиющего нарушения, его никогда не уволят; к
тому же он знает, что размер его премии будет повышаться только в зависимости от
возраста, а не от личного усердия. Если он оказывается некомпетентным или непригодным
по другой
причине, компания вряд ли прибегнет к увольнению, скорее он будет переведен на
другую, не столь престижную должность. С точки зрения управления рабочая сила
становится видом крупных и фиксированных издержек, которые трудно сократить даже во
время экономического спада7.
Может показаться, что подобная система вознаграждения поощряет «безбилетников»:
любой рост доходов, возникающий из-за повышения производительности, по сути, является
общественным благом по отношению к компании в целом, давая отдельному человеку
стимул халатно отнестись к выполнению своих обязанностей. Подобная система, где
вознаграждение не было напрямую увязано с личным вкладом, существовала только в
бывших коммунистических странах. И, как нам хорошо известно, следствием этой системы
явилось снижение производительности и полное разложение трудовой этики.
В Японии пожизненная занятость не снижает производительность и не разлагает
трудовую этику; то, что она прекрасно совмещается с довольно крепкой трудовой этикой,
свидетельствует о значимости взаимных обязательств в японском обществе. Место
юридического контракта о пожизненной занятости занимает соглашение, предполагающее,
что за сохранение рабочего места и постепенное продвижение по служебной лестнице
работник будет делать для своей компании все возможное. Другими словами, работник
будет стараться, рассчитывая на процветание в долгосрочной перспективе. Это чувство
обязанности не имеет формального или юридического выражения; оно присуще человеку
как таковому, как незримый результат социализации. Японское государственное
образование не боится обучать детей правильному «моральному» поведению, и об-
разование в этой области продолжается во время специальной профессиональной
подготовки, осуществляемой уже самими японскими корпорациями8.
Коммунистические государства пытались привить подобное чувство большим
социальным группам через постоянную пропаганду, наставление и устрашение. Подобный
способ идеологического давления оказался не просто неэффективным для трудовой
мотивации людей, но вызвал невероятный цинизм, а после падения режима в странах
Восточной Европы и в бывшем Советском Союзе вылился в упадок трудовых ценностей,
общественного самосознания и гражданского духа.
Работая в системе пожизненной занятости, служащие не стремятся быть
«безбилетниками» отчасти потому, что моральные обязательства в Японии всегда взаимны.
Их преданность и работа вознаграждаются различными способами, которые выходят далеко
за рамки работы. Широко известно, какую патерналистскую позицию японские
работодатели занимают по отношению к личной жизни своих служащих. Руководитель
должен ходить на свадьбы и похороны своих подчиненных, а иногда даже выступать в роли
свата. Он чаще, чем китайский руководитель, дает работнику советы по финансовым
вопросам и чаще помогает ему в случае болезни или смерти кого-то в его семье9. И он с
гораздо большей легкостью способен общаться со своими подчиненными после работы. Как
правило, японские компании берут на себя организацию отпуска своих сотрудников,
устраивают общественные и спортивные мероприятия.
О японской корпорации часто говорят, что она похожа на семью10. Опросы
общественного мнения показывают согласие подавляющего большинства японцев
с утверждением «хороший начальник относится к своим работникам, как отец к своим
детям»11. Японцы с большей вероятностью, чем американцы (87% к 50%), говорят, что их
начальник «заботится лично о тебе в вопросах, которые не касаются работы»12. По сути,
моральная привязанность работников к своей компании часто даже сильнее семейной
привязанности. Совершенно нормально, если служащий добровольно посещает
всевозможные мероприятия, устраиваемые компанией, а не проводит время со своей семьей;
японец скорее пойдет расслабиться со своими сослуживцами, чем останется дома с женой и
детьми. Их готовность пожертвовать интересами семьи в пользу фирмы воспринимается как
проявление преданности; нежелание так поступать расценивается как нравственный
недостаток. И как в настоящей семье, эти отношения трудно разорвать: если какой-нибудь
корпоративный «патриарх» оказывается слишком властным, никто не считает, что имеет
право не прислушиваться к его мнению или увольняться с работы.
Узы взаимных обязательств, возникающие между сотрудниками и руководителями,
отражены в структуре крупных японских профсоюзов. Послевоенные японские профсоюзы
организовывались не по принципу принадлежности к той или иной профессии или отрасли,
как в Соединенных Штатах и многих европейских странах, а как профсоюзы отдельной
компании — к примеру, профсоюз «Hitachi» представляет интересы сотрудников компании
«Hitachi» независимо от их специальности. Вера в то, что работники и управляющие должны
держаться вместе, отражает большую степень доверия, присущего японскому обществу, чем
та, что существует в Соединенных Штатах, и гораздо большую, чем характерные для
Великобритании, Франции и Италии с их долгой тради-
цией непримиримости рабочего движения. Хотя японские профсоюзы продолжают
проводить весенние демонстрации, как бы в память о своих боевых буднях в начале века,
они обычно выражают интересы компании в целом, включая руководящий аппарат, и
стремятся к постоянному росту и благополучию фирмы. Они, таким образом, зачастую
служат своеобразными инструментами управления, призванными смягчить жалобы на
условия труда и дисциплинировать недисциплинированных. Ситуация в Великобритании
отличается от этой коренным образом. Вот что пишет по этому поводу социолог Роналд Дор
в своем сравнительном исследовании японских и британских фабрик: «В Британии многие
люди и среди членов профсоюза, и среди начальства, принимая существование друг друга
как неизбежное зло, отказываются в полной мере принять легитимность другой стороны или
по крайней мере признать легитимность той силы, которой они обладают. Обе стороны
склонны считать, что идеальное общество — это такое общество, в котором другая сторона
не существует»13.
Западные руководители, видя кажущуюся покорность японских профсоюзов, часто
стремятся наладить подобные отношения со своими работниками. Они пытаются
обращаться к своим профсоюзам, используя «японский язык» общности интересов
сотрудников и руководства, чтобы ослабить свое давление по условиям труда и пойти на
уступки в вопросе о заработной плате. Однако «японская» система взаимных обязательств
может работать только тогда, когда чувство долга и доверие исходят от обеих сторон.
Напротив, представитель западного профсоюза наверняка стал бы утверждать, что доверять
руководителям, поскольку от этого хорошо как им самим, так и работникам, это
простодушие: ком-
пания будет использовать в своих интересах любую уступку, сделанную профсоюзом,
между тем как сама постарается уступить как можно меньше в вопросе о гарантиях
занятости и повышении выплат. Во время переговоров по контрактам менеджеры зачастую
открывают бухгалтерию перед представителями профсоюза, чтобы убедить их в
невозможности удовлетворить требования о повышении заработной платы. Однако эта
тактика оказывается недейственной, если профсоюз не доверяет руководству и считает, что
оно не во всем честно14. Знание — сила: у многих западных профсоюзов есть несчастливый
опыт обмана со стороны работодателей, которые фабриковали данные о высоких издержках
и низких прибылях с целью заключения выгодных для себя контрактов. Японские
профсоюзы, таким образом, могут возникнуть только как часть японской системы
управления.
Эксперты, среди которых много и самих японцев, полагают, что японская система
пожизненной занятости и соответствующие ей отношения начальник—подчиненный
являются древним устоем японской экономики, основанной, в свою очередь, на глубоких
культурных традициях, и в том числе конфуцианской традиции преданности15. Пожизненная
занятость, несомненно, имеет культурную основу, однако взаимосвязь между культурной
традицией и нынешним положением дел гораздо сложнее. Система пожизненной занятости
в своей современной форме возникла только после конца Второй мировой войны, и
вдобавок она не существует во многих мелких компаниях «второго яруса» японской
промышленности. Эта система стала кульминацией усилий части японских работодателей и
правительства, направленных на стабилизацию состояния рабочей
силы в стране, — борьба за решение этого вопроса велась в Японии с конца XIX века, то
есть с начала индустриализации. В конце прошлого столетия особенно остро ощущался
дефицит квалифицированной рабочей силы, и работодатели часто не могли нанять
требуемый штат сотрудников. По сути, в то время существовала традиция, идущая еще со
времен сёгуната Токугава, когда члены чрезвычайно мобильного сословия ремесленников
имели привычку переезжать с места на место, руководствуясь только своей прихотью. Эти
работники гордились своей нелюбовью к рутине, мятежным духом, возможностью продать
свой труд, где они хотят,— всем тем, что мы совсем не привыкли считать чертами
современного японца17. В тот период квалифицированные рабочие были организованы в так
называемые ояката — традиционные гильдии, члены которых были в первую очередь
преданы своему ремеслу, а не работодателю18.
Стабильность в вопросах занятости имела особое значение, поскольку частные компании
брали на себя обязанность обучать работников основам ремесла. Поэтому для фирм,
потративших средства на обучение работника, он обходился слишком дорого. Компания
«Mitsubishi» была одним из первых крупных концернов, которые с 1897 года стали
оплачивать отпуск по болезни и по старости для того, чтобы привлечь рабочих. Однако,
несмотря на подобные усилия, в последующие годы доля рабочих, менявших место
занятости, оставалась довольно высокой, например, в машиностроении редко опускаясь
ниже отметки в 50%19. Также отнюдь не всегда японские рабочие были настроены
миролюбиво. Рост рабочего класса привел к повышению активности и воинственности
профсоюзов, пока, наконец, в 1938 году военное пра-
вительство не распустило все рабочие объединения. Во время восстановления японской
промышленности после Тихоокеанской войны ее руководители надеялись наладить более
гармоничные и постоянные отношения с рабочими, чем те, что господствовали раньше.
Заручившись поддержкой консервативных правительств в конце 1940-х и помощью
американского союзника, который не желал допустить существования воинственного и
левацкого по идеологии рабочего движения, они создали систему, которая и стала известна
как нэнко.
Недавнее возникновение института пожизненной занятости привело некоторых
экспертов к мысли о том, что нэнко представляет собой не культурно предопределенный
феномен, а систему, созданную политическими властями для удовлетворения потребностей
Японии на определенном историческом этапе20. Однако подобная интерпретация не
учитывает той роли, которую сыграла культура при формировании этого института21. Хотя
пожизненная занятость действительно появилась в Японии не так давно, она была построена
на определенных этических навыках, давно существовавших в японской истории. Система,
основанная на взаимных моральных обязательствах по отношению к работе, в первую
очередь нуждается в том, чтобы в обществе поддерживался высокий уровень доверия: без
доверия предприятию в рамках такой системы нетрудно начать использовать работников и
профсоюзы в своих корыстных интересах, а сотрудникам легко превратиться в
«безбилетников». Однако ни того ни другого в больших масштабах в Японии не произошло,
что свидетельствует о высокой степени уверенности людей друг в друге. Трудно
представить, что система пожизненной занятости может функционировать в
таких обществах с относительно низкой степенью доверия, как Тайвань, Гонконг, южная
Италия, Франция, или в таком обществе с сильной межклассовой враждой, как
Великобритания. И рабочие, и управляющий аппарат будут с недоверием относиться к
самим основам такой системы; первые будут думать, что это способ подорвать сплоченность
профсоюза; вторые — что это просто новый способ обременить корпорации социальной
нагрузкой. Правительства подобных государств могут только законодательно закрепить
пожизненную занятость, как было сделано во многих социалистических странах; но в такой
ситуации ни работники, ни управляющие не будут стремиться к взаимной выгоде:
работники будут симулировать упорный труд, а работодатель — заботу об их
благосостоянии. В Японии эта система действует столь эффективно потому, что и
работники, и управляющий аппарат усвоили определенные правила: рабочие работают, а
менеджеры с уважением относятся к их интересам, и никто не прибегает к принуждению и
не увеличивает операциональные издержки компании апелляциями к прописанным в
законодательстве правам и обязанностям, регламентирующим отношения сторон.
Когда в конце 1980-х лопнул японский экономический «пузырь», а в 1992—1993 годах
начался спад темпов роста, это, вместе с проблемой усиления йены, оказало громадное
влияние на систему пожизненной занятости. Реакция японских компаний, пытавшихся
снизить расходы и одновременно не потерять лица, была различной. Они переводили своих
сотрудников на работу в другие сферы деятельности, понижали их в должности,
трудоустраивая в дочерние компании «второго яруса», срезали премии, вынуждали рано
выходить на пенсию или искать заработки на стороне (сохраняя сотрудников в платеж-
ных ведомостях, но, по сути, оставляя их без работы). Вероятно, самым серьезным
социальным последствием кризиса стал резко понизившийся уровень найма
университетских выпускников22: в 1992 году он упал на 26% и еще на 10% в 1993-м, оставив
без трудоустройства 150 тыс. представителей молодежи23. Некоторые крупные корпорации
фактически прибегали к временному увольнению, другие начинали «охоту за головами» по
американскому образцу, используя низкий спрос на рабочую силу как предлог, чтобы начать
переманивать сотрудников у своих конкурентов. Как бы то ни было, система пожизненной
занятости не позволяет японским бизнесменам в целях повышения производительности
прибегнуть к тому сокращению («перепланировке»), которое в американском случае часто
сводилось к поголовным увольнениям и продаже целых предприятий новым хозяевам.
Пожизненная занятость была гораздо более легким делом во времена двузначных цифр
роста японской экономики, почти никогда не замедлявшегося и не останавливавшегося.
Станет ли эта система действенным лекарством для повышения производительности
японских компаний или же японская экономика достигла зрелости и вступила в пору
медленного долгосрочного роста — покажет время. Однако даже если нэнко не является
оптимальной системой будущего, она, несомненно, была результативной системой в
прошлом, обеспечивавшей японцам такое сочетание гарантий занятости и экономической
эффективности, которого не удавалось достичь многим другим западным экономикам24. Уже
сам факт, что эта система столь хорошо работала до сегодняшнего момента — даже то, что
она работала вообще, — свидетельствует об огромной роли взаимных обязательств в
японской общественной жизни.
ГЛАВА 17. ДЕНЕЖНАЯ КЛИКА
Феномен Интернета — компьютерной сети, изначально созданной Министерством
обороны, чтобы объединить компьютеры в глобальном масштабе — показывает важность
взаимных обязательств для функционирования любой сети. Многие энтузиасты
«информационной супермагистрали» уверены, что сеть мелких фирм или отдельных людей
создаст новую организационную форму, которая докажет свое совершенство и перед
крупными иерархическими корпорациями — с одной стороны, и перед хаотическими
рыночными отношениями, с другой. Однако если есть возможность сделать сети более
эффективными, то она основана прежде всего на высоком уровне доверия и существовании
общепринятых норм этического поведения между членами сети. Важность общественных
обязательств может удивить многих создателей Интернета — «хакеров», — которые
считают себя свободными личностями, враждебными к любой форме власти, однако сеть —
такой тип организации, который весьма уязвим для определенных форм ненормативного и
асоциального поведения.
Интернет — это и реально существующая сеть, и (в несколько ограниченном, но
принципиально важном смысле) сообщество, разделяющее одни и те же ценности1.
Сообщество пользователей Интернета в начале его появления — 1970— 1980-е годы—
состояло в основном из правительственных чиновников и научных исследователей, оно
было достаточно однородно по своим интересам и уровню образования, чтобы
придерживаться неписаных правил поведения в сети. Хотя никакой формальной
административной иерархии и правовых норм тогда не существовало, пользователи
Интернета свободно обменивались данными и информацией, предполагая, что в обмен на те
данные, которые они выложат в сеть, получат свободный доступ к данным других людей.
Одним из важных, хотя и неформальных правил пользования Интернетом был запрет
использовать электронную почту для коммерческой рекламы, бесконтрольный поток
которой мог бы затруднить работу в сети. Стоимость пользования системой могла
оставаться низкой потому, что пользователи выполняли правила и могли быть уверены в
том, что их никто не нарушит. Интернет-культура в том виде, в котором она существовала,
создавала настоящие экономические продукты.
Однако как только новости об этой бесплатной (или по крайней мере дешевой) услуге
получили широкое распространение в начале 1990-х, увеличилось и количество ее
потребителей, многие из которых не испытывали никаких этических обязательств по
отношению к изначальным пользователям Интернета. Запрет на рекламу был вопиющим
образом нарушен в 1994 году парой юристов, которые буквально забросали сеть рекламой
своих услуг. Несмотря на шквал протеста со стороны пользователей-ветеранов, юристы
утверждали, что они не нарушили никаких законов и официальных правил и поэтому
их нельзя заставить воздерживаться от этого впредь2. Стало понятно, что этот поступок
угрожает жизнеспособности системы в целом, поскольку впоследствии другие люди тоже
могли начать использовать в своих личных интересах то, что, по сути, является
общественным благом.
Проблему можно решить, а возможно, когда-нибудь так и произойдет, превратив сеть в
иерархию и написав свод формальных правил, которые будут введены в действие
принудительным порядком. Следовательно, сетевой этикет будет введен законодательно, и
он будет основан скорее на угрозе наказания, чем на внутренне присущем чувстве взаимных
обязательств. Эти правила могут сохранить жизнеспособность Интернета, однако они
существенно повысят операционные издержки на обеспечение выполнения этих правил,
поскольку будет необходимо ввести сетевых администраторов и полицейский контроль,
ограничение доступа и тому подобное. Появление компьютерных вирусов в сети,
осуществленное, так скажем, неадекватно социализированными хакерами, уже привело к
повышению расходов на ее содержание, поскольку пришлось установить компьютеры-
фильтры и защиту некоторых программ и документов от несанкционированного доступа.
То, что раньше основывалось на внутренних обязательствах, сейчас стало вопросом
внешнего закона; то, что раньше было децентрализовано и управлялось отдельными
людьми, сейчас требует центральной администрации и сопутствующего бюрократического
аппарата.
Пожалуй, именно в Японии сеть как сообщество, основанное на взаимных моральных
обязательствах, получила свое наиболее яркое развитие. Помимо пожизненной занятости,
так называемые кей-
рецу, или деловые сети, являются второй отличительной особенностью японской
экономической системы, работа которой зависит от внутренне присущего умения людей
вступать между собой в доверительные отношения3.
Существуют две большие категории кейрецу. Вертикальные кейрецу — такие, как «Toyota
Motor Corporation», — состоят из предприятий-изготовителей, стоящих на нижних ступенях
производства подрядчиков и поставщиков, и маркетинговых организаций, стоящих на
верхних. Второй, более распространенный тип — это так называемые горизонтальные или
«межотраслевые» кейрецу, которые объединяют весьма различные типы фирм и схожи с
американскими конгломератами «Gulf+Western» и «ITT», пережившими свой расцвет в
1960—1970-е годы. Обычная межотраслевая кейрецу сконцентрирована вокруг банка или
другого финансового института и обычно включает в себя общее торговое
представительство, страховую компанию, предприятие тяжелой промышленности, фирму по
производству электроники, химический комбинат, нефтяную компанию, предприятие сферы
услуг, судоходную компанию и т. д. Когда после окончания американской оккупации
началось восстановление дзайбацу, это происходило сперва в виде так называемых
президентских советов, в рамках которых регулярно собирались руководители компаний,
исторически связанных между собой. Хотя члены кейрецу не были связаны в формальном,
юридическом порядке, позже они стали объединяться на основе перекрестного владения
акциями.
Коммерческие организации, подобные кейрецу, существовали во многих культурах4. В
обществах китайского типа, вроде Тайваня или Гонконга, суще-
ствуют семейные сетевые организации; сложной системой взаимозависимостей
объединены мелкие компании средней Италии; в Америке в конце XIX века существовали
знаменитые тресты Моргана и Рокфеллера, и даже после их распада компании, бывшие их
участниками, обычно создавали долгосрочные объединения с пересекающимися советами
директоров. Когда сегодня компания «Boeing» запускает производство очередного
авиалайнера серии «777», она, по сути, работает как системный интегратор, чья главная
задача состоит скорее в организации деятельности огромного количества независимых
субподрядчиков, выполняющих основной объем работы по сборке продукта. По ряду
параметров японским сетям аналогичны и многочисленные немецкие промышленные
группы, обычно объединенные под крылом одного банка.
Однако японская система кейрецу обладает некоторыми отличительными чертами,
которые не имеют эквивалента в других странах. Во-первых, они сами огромны, и так же
огромна роль, которую они играют в японской экономике в целом. По сравнению с
тайваньскими сетевыми организациями, которые в среднем состоят из 6 компаний, 6
крупнейших японских межотраслевых кейрецу состоят в среднем из 31 компании5. Из
двухсот японских крупнейших промышленных предприятий в долгосрочных и прочных
отношениях с сетевыми компаниями состоят 99. Фирмы, не принадлежащие к кейрецу,
обычно заняты в новых областях бизнеса, где подобная форма организации еще не успела
сформироваться6.
Вторая характеристика состоит в том, что, несмотря на свои огромные размеры,
отдельные члены межотраслевой кейрецу редко остаются монополис-
тами в своей области. Вместо этого каждая кейрецу имеет в каждой отрасли своего
«олигополиста», то есть одного из нескольких крупных игроков. Так, компании «Mitsubishi
Heavy Industries» «Sumitomo Heavy Industries» и «Kawasaki Heavy Industries» (член группы
«Dai-Ichi Kangyo») соперничают друг с другом в тяжелом машиностроении и оборонной
отрасли, a «Mitsubishi Bank», «Sumitomo Bank» и «Dai-Ichi Kangyo Bank» соперничают в
области финансов7. Третья уникальная характеристика кейрецу состоит в том, что члены
сети предпочитают заключать сделки друг с другом, даже если в этом нет особой
экономической целесообразности. Конечно, члены кейрецу торгуют не только друг с другом,
однако они стремятся к тесной связи с другими членами организации, а не с посторонними
компаниями, зачастую платя более высокую цену или покупая товары худшего качества,
чем могли бы получить в результате рыночной сделки8. Другой формой привилегированных
торговых отношений является получение займов под процент ниже рыночного от
центрального финансового института, что скорее похоже на субсидию. Тенденция членов
кейрецу вступать в экономические отношения преимущественно друг с другом является
основным раздражающим фактором в японо-американских торговых контактах и, возможно,
главным источником недопонимания между двумя странами. Американские компании,
занимающиеся экспортом в Японию, зачастую не понимают, почему японские потребители
предпочитают платить более высокую цену за продукцию партнера по кейрецу, чем
покупать американский импорт. Японская компания, со своей стороны, вовсе не старается
не покупать американских товаров; просто она предпочитает иметь дело с партнером по
кейрецу
или с другой японской фирмой. Однако для посторонних эта система выглядит
подозрительно и воспринимается как препятствие для торговли.
Наконец, степень близости среди партнеров по кейрецу зачастую очень велика и отражает
высокую степень доверия. Такие компании, как «GM» и «Boeing», имеют долгосрочные
отношения со своими поставщиками, но все-таки обе стороны обычно держатся друг от
друга на расстоянии. Поставщик всегда обеспокоен тем, что заказчик слишком много узнает
о его собственности или финансах и использует эту информацию в своих целях —
например, передав данные конкуренту или открыв собственное дело с тем же профилем. Эта
настороженность замедляет процессы, которые привели бы к более эффективной работе
компаний. Японские заказчики, наоборот, имеют возможность тщательно изучить все
аспекты деятельности субподрядчика, чтобы быть уверенными в эффективности
производства, и это требование принимается, поскольку субподрядчики доверяют
заказчикам и уверены, что информация не будет использована им в убыток9.
Дата добавления: 2015-12-01; просмотров: 1 | Нарушение авторских прав