|
Читайте также: |
КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА
Кейсы и задания
Корпоративная культура. Кейсы. Задания
Автор-составитель: доцент кафедры сервиса и сервисных технологий, к.ф.н. Антонова Наталия Александровна
Иркутск 2007
Семинар 1.
Кейс 1
Жила-была компания. И однажды ей потребовались перемены. То ли результаты стали ухудшаться, то ли конкуренты пятки прижгли, то ли просто выросли и старые методы работы стали тесными.
Да и век какой за окном! Направо и налево твердят про постоянные изменения, про бизнес в стиле «фанк», про самообучающиеся организации… А тут уж который год бухгалтерия с продажами (или там маркетинг с производством) помириться не могут. Среди управленцев разноголосица, среднее звено делегировать не умеет, талантов нагло разворовывают хедхантеры, — и т.д., и т.п. У каждой компании — что-то свое.
И вроде бы понятно, что делать — книжек и курсов про это просто немеряно. Персонал — подучить, стратегию — разработать, процессы — описать и исправить. Хорошо бы еще внедрить какую-нибудь систему…
…Но упаси вас Бог спросить у такого руководителя про «корпоративную культуру». Потому, что разговор у вас получится приблизительно такой:
- Да нет еще у нас корпоративной культуры, мы только начали ее формировать…
- А сколько лет вы на рынке?
- 15
- И как это вы 15 лет живете — и у вас нет культуры?
- Ну, нет ее и все. Люди не умеют работать в команде, решать конфликты…
- Вы, наверное, имеете в виду, что у вас нет какой-то конкретной культуры, которую вы хотели бы иметь?
- Да, верно!
- А что в таком случае вы имеете вместо нее?
- …???
Ну что ж. Попробуем зайти с другой стороны.
В последнее время, благодаря многим работам мастеров управления, к компаниям все менее и менее принято относиться как к машинам для зарабатывания денег. Организация — не машина. Это живая система, работающая по своим законам. Этакое сообщество живых организмов, которое обладает свойствами целого. Оно выступает как отдельная персона («юр-лицо»), имеет свое имя (название), свои собственные цели, ценности, движущие идеи и т.п. Она так же как другие живые организмы, борется за выживание в постоянной конкуренции. Будучи маленькой, нуждается в заботе и подкормке (инвестициях). А вырастая большой, может стать яркой заметной сильной личностью (брендом).
И что самое главное для нас, у организации всегда есть свое сознание, свой характер. Она мыслит, принимает решения и действует определенным образом, не похожим на другие компании. И характер этот, как мы знаем, начинает формироваться с самого раннего детства. И когда ваша компания дожила до 15 лет, мы уже никак не можем сказать, что у нее нет характера. Какой-никакой, но есть. Именно этот «характер», или «корпоративное сознание» всевозможные мастера управления называют «корпоративной культурой».
Что происходит, когда мы вдруг осознаем, что характер-то у нашей компании есть, но какой-то он совсем не такой, «бескультурный»? Мы тут же бросаемся «создавать корпоративную культуру». А все, господа, поздно! Культура уже создана. Тот самый характер, то «корпоративное сознание», те вредные привычки, писаные и неписаные «правила игры», и даже то угрюмое лицо, которым встречает посетителей ваша секретарша — это и есть корпоративная культура вашей компании. Какой бы бескультурной она ни была. Ваш корпоративный «ребенок» вырос, окреп, и ведет себя по-своему. И как это часто бывает с настоящими детьми, ведет он себя совсем не так, как хотелось бы вам.
Что делать? Разумеется, вы как любящий папочка (мамочка, старший брат, крестный отец — ненужное зачеркнуть) тут же бросаетесь в воспитательные процедуры. Перво-наперво пишете «Положение О Корпоративной Культуре» и вывешиваете на видном месте. Ноль внимания.
Тогда вы заставляете всех ознакомиться под роспись. Гнусное хихиканье по углам. Никто и не думает что-то делать, а бухгалтерия как воевала с продажами, так и воюет. И у обеих сторон масса аргументов, почему они не могут договориться так, как вы написали в «Положении…».
Тогда в очередном порыве от хорошего к великому, вы садитесь и пишете большую и амбициозную миссию — для лучшего сплочения команды на основе общих целей… Которую тут же окрестят «миссия невыполнима», или еще как-нибудь… И даже если не окрестят никак, будет она в лучшем случае сиротливо висеть у вас в кабинете и на сайте еще одним молчаливым укором в сторону тех самых мастеров управления…
«Какая-то фигня», подумаете вы, и, если ваш бизнес все-таки живет хорошо, прекратите ею заниматься.
Но может быть и так, что вся эта ситуация сильно мешает вам работать. Конкуренты на пятки наступают, разъяренные клиенты забрасывают жалобами, кредиторы осаждают, дебиторы скрываются… таланты бегут. И работать по-старому стало нельзя еще позавчера. Тут уж ничего не поделаешь… и тогда вы можете решиться на гораздо более серьезный шаг: реструктуризацию!!! Улучшить структуру, переналадить бизнес-процессы, внедрить единую систему управления…
И после нескольких месяцев мучений — ничего. Или почти ничего. Работы стало больше, проблемы никак не изменились. А сарказм сотрудников только усилился. Некоторые приглашают консультантов, — и тогда большая порция проблем и сарказма выливается, конечно, на них. А когда консультанты уходят, организация вздыхает спокойно и возвращает все на круги своя.
Почему? Потому, что все потуги изменить компанию наталкиваются на мощнейшую особенность этой живой системы. На ее «корпоративную культуру». Т.е., на уже сложившееся корпоративное сознание, на ее текущий характер. И без трансформации этого «корпоративного сознания» никакие формальные изменения не произойдут. А если и произойдут, то продлятся лишь до ухода консультантов — или пока директор не устанет.
Каждый раз, из года в год, большинство корпораций, планирующих изменения, наступают на одни и те же грабли. На грабли под названием «корпоративная культура». Планируя любые изменения, вы можете написать, что вы хотите получить в результате, как именно нужно работать по-другому и на сколько процентов нужно поднять рентабельность. Но забыть главное. В процессе изменений компания должна начать думать по-другому. И совсем по-другому себя вести.
Мне приходилось наблюдать много процессов изменений. Если изменения завершались ничем, причин было много. И неправильные управленческие решения, и изменившиеся условия среды, и плохие консультанты, и многое-многое другое. Общим для всех этих компаний было одно — их «корпоративное сознание» осталось таким же, как прежде. С теми же мыслями, желаниями, привычками, обидами, и даже точно с тем же пониманием причин, «почему у нас все плохо». И свежеустановленные информационные системы ничего не меняли, — если ими вообще пользовались. Дай дикарю телескоп — и с его помощью он станет первым парнем в племени. Потому, что ни у кого больше не будет такой крутой дубинки.
У тех же компаний, в которых изменения произошли, и худо ли, бедно ли, но работа начала необратимо выстраиваться по-новому, тоже можно было найти одно общее явление. Эти компании начинали мыслить по-другому. Их корпоративное сознание изменилось. Трансформация могла произойти в самом начале, где-то в процессе изменений, либо в самом конце.
Она могла быть заметной, либо пройти незаметно для всех, даже для консультантов. Трансформация могла быть спроектирована, либо произойти спонтанно. Но она происходила всегда. И спустя некоторое время компания вдруг осознавала, что она — уже совсем другая компания. (Рабочая группа на встрече через полгода после проекта: «Подумать только! Сейчас (на дворе октябрь) мы выстраиваем регулярную компанию, считаем это нормой, и даже не помним, что еще весной мы действовали как артель шабашников! Когда это с нами случилось?»)
У лидера компании есть две функции. Во-первых, в большинстве случаев именно он создает и поддерживает ту культуру, которая существует в компании на данный момент времени. И, во-вторых, если текущая культура устарела и мешает компании двигаться дальше — только он сможет повести компанию к новому состоянию.
Собираясь изменить свою компанию, вы, как лидер, замахиваетесь на самое дорогое, что у нее есть. На ее характер. Мы — такие, говорит компания, мы стали такими с твоей помощью. И мы хотим такими оставаться. Никуда мы на самом деле не хотим.
Но если вы будете упорны — пойдут. И когда вы придете в новое состояние, люди увидят, что оно того стоило. И тогда в сознании вашего коллектива появится еще одна, может быть, самая важная ценность. «Изменяться — это хорошо!» Это интересно. Это результативно. Это делает нас способнее и эффективнее.
И тогда вы. возможно поймете, что сделали первый шаг к тому, чтобы стать той самой самообучающейся компанией, про которую нам прожужжали все уши в бизнес-школах…
И тогда, возможно, вы станете еще на один шаг ближе к бизнесу в стиле «фанк»
Например, внедряете вы у себя систему. Эта система позволяет настроить работу так, чтобы постоянно собирать информацию о каждом клиенте, его особенностях, предпочтениях, истории взаимоотношений с компанией, напоминать о необходимости сделать звонок или написать письмо, определить имя по входящему звонку и еще массу других возможностей — для поддержания отличных отношений со всеми клиентами компании…
Но для того, чтобы эта система заработала, в фокусе внимания компании должен появиться клиент, как главная ценность. Образно говоря, при виде клиента вся компания должна чувствовать себя так же, как Дон Жуан при появлении в пределах видимости очередной женщины…
Надо ли говорить, что эта задача одним внедрением компьютерной системы и инструктажем как ею пользоваться — не решится? И не решится она и после долгих нудных (и даже веселых и коротких) семинаров о том, как полезно быть внимательными к клиентам. Она чуть-чуть начнет решаться при изменении системы стимулирования, но вряд ли это произойдет быстро.
А в сознании вашего коллектива компании просто отсутствует такое понятие, как «клиент!!!». Нет там клиента, и никогда не было, вне зависимости от того, что говорят про «клиенториентированность» свежеобученные менеджеры по маркетингу. И пока вы эту ценность туда не введете, никакие компьютеры вам не помогут.
А ввести эту ценность будет не так-то просто. Подобно тому, как сознание любого обычного человека изо всех сил сопротивляется любым изменениям, корпоративное сознание также будет сопротивляться любым изменениям. О том, почему так происходит и какие причины лежат в основе, написана масса статей и книг и все необходимое уже сказано. Остается открытым лишь один вопрос: как?
Вопросы к кейсу:
Какие проблемы поднимаются в кейсе (перечислите их)?
Проанализируйте поднимаемые проблемы по плану.
Как изменить характер вашей компании?
Кейс 2: «Культурная прививка»
Автор: Раиса Ряхина. raisa@dknn.apress.ru
Николай Сходняк считает, что компании нужно сформировать свою корпоративную культуру. Однако оказалось, что топ-менеджеры «Любо-Дорого & Ко» по-разному понимают смысл этого явления. Нужно выяснить, как решить проблему, не ограничиваясь насаждением кодексов, миссий и философий.
«Любо-Дорого & Ко» — компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт — ТОВУС.
ТОВУС — универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга»), спозиционированный как на частного, так и на корпоративного клиента.
Последние дни Николай Сходняк пребывал в недовольстве собственными сотрудниками. Пару раз он ругнулся, что Жанна Швецова каждый час проводит чайную десятиминутку, сделал выговор одному из продавцов (по сиреневым глазницам можно было прочесть его «вчерашнее») за опоздание, распек чей-то захламленный стол и озвучил множество других мелких придирок, которые обычно не попадали в зону внимания гендиректора. Сегодня же, когда Сходняк усмотрел, как Павел Куприянов глубокомысленно ковыряется в носу, разговаривая по телефону с клиентом, — плотину прорвало.
Неделю назад Николай гостил в офисе своего приятеля, промышляющего продажей цветных металлов. Вопреки ожиданиям гендиректора «Любо-Дорого & Ко» его товарищ Андрей работал не в отремонтированном наспех заводском цеху, а в новеньком бизнес-центре на престижном высоком этаже. Первое, что попалось на глаза Сходняку, был фирменный флаг организации, полка с кубками, иконостас с фотографиями улыбчивых сотрудников, одетых в яркую и явно спортивную форму. Оказалось, что приятель, убежденный автолюбитель, подсадил всю фирму на гонки по бездорожью.
— Случайно устроили корпоратив, а потом понравилось, стали выезжать, апгрейдили несколько старых «нив», и пошло-поехало, — увлеченно рассказывал Андрей. — Мы на этом даже имидж фирмы стали строить, вроде прогнем любое бездорожье. Фирменный стиль под это дело заточили, идеологию обмозговали. Я подумал: люди должны рвать зад за идею, а не просто за бабло. Лучше иметь неформальные рычаги влияния на своих ребят, я их по нашим ралли теперь знаю как облупленных — кто на что способен.
На следующее утро Николай проснулся раздраженным. Уж слишком разобщенно выглядели его собственные сотрудники на этом фоне. Каждый из них жил своими интересами, о которых большинство коллег толком не знали, да и не пытались особо узнать. Только после четырех лет работы с Инной Гладышевой Сходняку стало известно, что она увлекается энтомологией, да и то после того, как Николай обнаружил на офисном кулере с водой огромного черного таракана, который одним своим видом на полдня блокировал двигательные и умственные способности женской части коллектива «Любо-Дорого & Ко». А Игорь Семеряков, оказывается, уже пару лет как пытается запатентовать изобретение «скальп на пружинах» (это был парик, который подскакивал на голове хозяина в нужный момент). Семеряков планировал впоследствии наладить производство парика и продавать в магазины игрушек, но выяснилось, что где-то в Америке у Игоря уже есть конкурент.
Всех этих людей ничего, кроме работы, между собой не связывало. В мозгу Сходняка прозвучало слово «культура», сказанное въедливым голосом какого-то диктора одноименного канала.
— Равшан, — тут же набрал Николай номер своего партнера Нигматуллина. — Что ты скажешь насчет корпоративной культуры?
— Когда я слышу слово «корпоративная культура», моя рука тянется к пистолету, — моментом отозвался тот. — Это значит, что какой-то консультантишка пытается наварить на мне бабла!
— Я вот думаю, — невозмутимо продолжил Сходняк, — у нас ведь в компании нет ничего объединяющего, общего, кроме новогодних вечеринок да адреса офиса. Все чисто формально. Вот про нас с тобой я знаю — мы в курсе устремлений друг друга. А про какого-нибудь Куприянова — не уверен: вдруг он энтузиаст кружка по вязанию крючком или сатанист... А он ведь нас представляет перед клиентом. Да и вообще, каждый варится в своем котле, никаких общих правил нет.
— Ну, правила всегда есть, — возразил Равшан, — просто у нас они нигде не прописаны. На фиг нужна эта калька с американских корпораций? Хочешь сделать из сатаниста Куприянова корпоративного зомби, который будет спать в фирменных трусах с логотипом, связанных крючком?
— Давай без дураков, Равшан. Что, кстати, у наших конкурентов по этой части делается? — Николай решил загрузить деятельный мозг партнера.
— Выясню, — пообещал Нигматуллин.
Целый день идея внедрения в «Любо-Дорого & Ко» корпоративной культуры бродила в голове Сходняка. Сам Николай бродил по интернету в поисках удобоваримого определения волнующего термина, однако Паутина предлагала чересчур много вариантов. Одни советовали ему унифицировать внешнюю атрибутику фирмы, другие — сформулировать миссию и повесить ее над рабочим столом каждого сотрудника (после чего продажи повысятся на 25%!), третьи — разработать корпоративную философию, четвертые — зайти на порносайт.
Интуиция подсказывала Сходняку, что интернетом тут не обойтись. Он вызвал к себе Татьяну Шумилину, замдиректора по работе с персоналом, Алексея Носырева, коммерческого директора, и Степана Залесова, директора по производству. Ошарашив их идеей внедрения в «Любо-Дорого & Ко» корпоративной культуры, Николай предложил им к завтрашнему вечеру подготовить свои соображения по этому поводу и назначил сбор на 16.00.
На совещании разгорелся жаркий спор. Шумилина восприняла идею Сходняка как задачу по созданию корпоративного кодекса и предложила себя и свою службу в качестве разработчиков. Там она хотела зафиксировать свод правил, регламентирующих все стороны жизни компании, а чтобы закрепить их в мозгах персонала — провести парочку командообразующих тренингов. За нарушение пунктов кодекса она предлагала ввести систему штрафов.
Залесов, видимо, стоявший на нижних этажах пирамиды Маслоу, изъявил желание не обременять фирму корпоративными «пунктиками».
— Зачем все усложнять? — бубнил он. — Ребята работают за зарплату и карьеру, собственники стремятся увеличить прибыль, и если все друг другом довольны, то и хорошо. А все эти модные штуки только путают! Что вы хотите — чтобы маркетолог и оператор ЧПУ думали одинаково? Это же бред
Алексей Носырев углубился в стратегию:
— Фирмой управляют ее создатели, конкретные люди, они и есть генераторы ценностей. Значит, собственники должны собраться и сформулировать их. И эти правила станут органичными для большинства работников, ведь вы же их на работу принимали, Николай Евгеньевич, значит, автоматически руководствовались теми же ценностями. А все эти формальные кодексы ни к чему, достаточно создать корпоративную философию, миссию — и как-нибудь внедрить.
— «Как-нибудь» — это детский разговор, — отрезал Нигматуллин, которому не понравилось, что всю работу перекладывают на собственников. — Когда принимаешь на работу человека, то требуешь от него прежде всего профессионализма. Мне все равно, чем он дышит, пусть только десять заповедей не нарушает
— Ты, Алексей, предлагаешь насаждать ценности сверху, а это вряд ли сработает. Фирма развивается, приходят новые люди, установки корректируются. Надо вначале понять, что же объединяет людей в «Любо-Дорого & Ко». Кроме зарплаты — Сходняк положил руку на сейф.
— Мораль двух людей не должна определять общую мораль фирмы, — изрекла Шумилина. — Мы же не секта какая-нибудь
— Ну, внедрим мы корпоративную культуру, а какой нам от этого практический толк? — повысил голос Нигматуллин. — У нас продажи от этого повысятся? Эта технология актуальна для корпораций, а в компаниях среднего размера и так все понятно!
— А чем миссия отличается от философии? — озабоченно нахмурился Залесов.
Сходняку стало ясно одно, что ничего не ясно. Терминологическая путаница усугублялась тем, что технология и цель создания корпоративной культуры «Любо-Дорого & Ко» в его голове вырисовывались смутно, а среди своих собеседников он единодушия не приметил.
Вопросы к кейсу
Дата добавления: 2015-12-01; просмотров: 45 | Нарушение авторских прав