Совещания и собрания

Деловое совещание -- общепринятая форма общения коллектива для обсуждения производственных вопро­сов и проблем, требующих совместного осмысления и решения. В зависимости от управленческих функций и целей выделяет совещания по планированию (воп­росы целеполагания, стратегии и тактики деятельнос­ти организации), мотивации труда (проблемы произ­водительности и качества труда), внутрифирменной организации (вопросы структурирования организации, делегирования полномочий), контролю за деятельно­стью работников (проблемы срывов, низкой произво­дительности).

Одиннадцать вопросов организатору совещания

1. Требуется ли вообще проводить совещание?

2. Чем и как можно заменить совещание?

3. Должен ли я лично принимать в нем участие?

4. Возможно ли сведение моего участия до минимума?

5. Что сделать, чтобы сократить число участников до ми­нимума?

6. Удобно ли выбрано время или следует перенести сове­щание?

7. Закрыто ли помещение для посторонних?

8. Имеются ли все необходимые для проведения совеща­ния материалы?

9. Каковы цели отдельных пунктов повестки дня?

10. Указано ли время для отдельных тем обсуждения и кто из сотрудников должен непременно в этом участвовать?

И. Как лучше рассадить участников совещания и какие приемы создания творческой атмосферы использовать?

Планирование совещания начинается с обдумыва­ния повестки, которая представляет собой, как прави­ло, письменный документ, рассылаемый заранее участникам совещания и содержащий следующую инфор­мацию:

тема и цель совещания;

перечень обсуждаемых вопросов;

время начала и окончания совещания;

место, где оно будет проходить;

фамилии и должности докладчиков, лиц, выступа­ющих по основной информации и ответственных за подготовку вопросов,

время, отведенное на каждый вопрос;

место, где можно ознакомиться с материалами по каждому вопросу.

Тема совещания — это предмет обсуждения, а его цепь — ожидаемый результат, нужное решение. Чем более точно и целенаправленно сформулирован пред-мет обсуждения, тем больше шансов получить нуж­ный результат. Тема должна быть актуальной, конк­ретно сформулированной и представляющей инхерес для участников совещания. Очень важно выносить на совещание лишь те темы, которые не удается реши гь о 1 дельным специалистам в рабочем порядке, в связи с чем требуется их коллективное осмысление.

Когда участники совещания информированы зара­нее о предмете обсуждения, тогда они могут не толь­ко предварительно ознакомиться с материалами, но и продумать конструктивные предложения по решению проблем. В тех случаях, когда люди превентивно не информированы, на совещаниях могут быть высказа­ны мнения, точки зрения, способные лишь спрово­цировать дискуссию и отвлечь от принятия эффектив­ного решения.

Деловые совещания целесообразно проводить в оп­ределенный день недели (за исключением экстренных заседаний), желательно в конце рабочего дня или во второй его половине. Часто проводимые внеплановые совещания выбивают людей из рабочего ритма, спижают культуру делового общения, вносят сумятицу в за­ранее спланированные сотрудниками мероприятия. Поэтому злоупотреблять такого рода оперативными встречами не следует. Длительность совещания не дол­жна превышать 1,5-2 ч (после двух часов непрерыв­ной работы большинству участников по чисто физио­логическим причинам становится безразлично, как ре­шится вопрос).

Полагают, что оптимальное число участников совместных обсуждений не должно превышать 6-7 че­ловек. Увеличение числа приглашенных резко снижа­ет средний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновременно удлиняя совещания. Очень важно избавиться от стереотипа прошлых лет и приглашать на совещание по любому вопросу не весь административно-управленческий персонал, а лишь тех руководителей среднего звена и специалистов, в чьей компетентности находится обсуждаемая пробле­ма и кто способен решать вопросы. Важным услови­ем эффективности совещания является способность его участников играть разнообразные роли: «экспер­та», «оппонента», «генератора идей», «аналитика», «критика», «регистратора ценных мыслей».

Зарубежные менеджеры широко практикуют опыт делегирования полномочий по ведению совещания тем специалистам, кто наиболее компетентен по об­суждаемой проблеме. Во-первых, это способствует повышению ответственности за принимаемые реше­ния у разных работников, а во-вторых, повышает ак­тивность участников по генерированию идей или конструктивных предложений. Замечено, что когда совещание ведет первый руководитель, да еще в при­вычном авторитарном стиле, то участники такого совещания стараются не «высовываться», думают не столько о проблеме, сколько о самосохранении и за­частую «одобряют» решение, предлагаемое руководителем, не считая его эффективным, из-за отсутствия выбора.

Важным элементом оптимизации работы является организация пространственной среды. Во время сове­щания рекомендуется рассаживать его участников та­ким образом, чтобы люди видели глаза, лицо, мими­ку, жесты друг друга. Это способствует наилучшему восприятию информации. Однако когда речь идет о внутрифирменных совещаниях, рекомендуют позабо­титься о совместимости персонала. Психологами ус­тановлено, что при прочих равных условиях чаще на­чинают конфликтовать люди, сидящие друг против друга, и реже — те, которые сидят рядом. Организа­тор совещания, зная характеры и другие психологи­ческие особенности приглашенных, может, не привле­кая внимания к этому, посадить участников так, что­бы не оказались напротив друг друга те, кто может сорваться и помешать рассмотрению вопроса.

Совещания проходят более оперативно и конструк­тивно, когда его участники информированы о прави­лах поведения в процессе делового взаимодействия. Предлагаемые правила различаются у руководителя и участников делового совещания.

Для руководителя важно:

• начать вовремя;

• сообщить о регламенте, о стоимости минуты;

• согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

• назначить ответственного за регламент и протокол;

• предупредить о прекращении выступления в слу­чае, если оно не соответствует существу вопроса (на­пример, эмоциональные оценки людей и событий вме­сто конструктивных предложений);

• если используется критика, то требовать ее кон­структивности (называть конкретные факты и их при­чины, не переходить на личность, высказываться по поводу ошибок, предлагать пути решения проблемы);

• жестко вести совещание к намеченной цели путем полного вовлечения в него каждого участника;

• регулировать деловитость выступлений, не допус­кая их затягивания, стимулируя конкретность, содер­жательный анализ, выработку реальных предложений и решений;

• соблюдать корректность дискуссии;

• использовать разнообразные приемы для активи­зации внимания участников совещания;

• подводя итоги, обобщить все сказанное, сформу­лировать выводы, определить задачи на будущее;

• завершить совещание точно в назначенное время; „ «в заключение оптимизировать ситуацию, настро­ишь персонал на эффективную работу.

Психологи рекомендуют руководителю использо­вать следующие приемы для управления ходом дис­куссии:

а) для сохранения единства участников совещания:

в случае возникновения инцидента разрядить обста­новку, сделать паузу;

не принимать чью-то сторону до окончательного подведения итогов;

не высказывать первым (если ты руководишь сове­щанием) свою точку зрения;

не позволять нападать на новых работников, мо­лодых специалистов, плохо ориентирующихся в ситу­ации, и всячески поддерживать их;

б) для активизации участников делово! о совещания:

иметь оптимальную стратегию принятия решения;

создать условия для творческой работы;

не использовать самому и не позволять другим опе­рировать деструктивной критикой;

не давать участникам совещания возможности вык­лючаться из работы;

не оставлять без внимания даже самые незначитель­ные предложения;

умело осуществлять руководство групповым взаи­модействием в процессе принятия решений;

в) для фокусирования внимания на обсуждаемой проблеме:

основываться на конкретных фактах и веских дока­зательствах;

записывать все вносимые предложения;

прогнозировать возможность внедрения предлагае­мых идей, решений, проектов исходя из наличия и рас­хода времени и ресурсов;

г) для активизации обсуждения предложений: задавать основные вопросы и дополнительные по

ходу ответов на них;

высказывать одобрение тем участникам совещания, кто вносит конструктивные предложения;

побуждать возникновение альтернативных точек зрения;

не допускать резких выпадов в чей-либо адрес;

чем выше «температура» дискуссии, тем хладнок­ровнее должен себя вести ее организатор;

оказывайте всестороннюю поддержку новым про­грессивным идеям;

будьте готовы к отрицательному исходу коллектив­ного обсуждения вопроса;

если невозможно выработать консенсусное решение, тогда идите на компромисс;

не подавляйте мнения меньшинства, так как оно ча­сто бывает позитивным.

Для участников делового совещания важными сле­дует считать следующие правила:

• представьтесь перед выступлением;

говорите «я» вместо «мы» или безличной формы; когда выступающий говорит «мы», он, как правило, из­бегает возможности взять на себя ответственность за то, что говорит;

• ваши вопросы не должны оставлять сомнений в том, почему они задаются; целесообразно после прослу­шанной информации ставить вопросы: на уточнение, на понимание, на развитие и на отношение; вопросы, начинающиеся со слов «как», «что», «почему», пред­почтительнее вопросов закрытого типа; не рекоменду­ется на совещаниях задавать провокационные вопро­сы или вопросы-ловушки, они провоцируют конфлик­ты и заряжают людей отрицательной энергией, стано­вятся причиной ухода от проблемы;

• в высказываниях будьте конкретны, ясно излагайте свои мысли, отвечайте за свои ошибки, выдвигайте но­вые идеи, отстаивайте личную точку зрения, будьте тер­пеливы к инакомыслию;

• не играйте роль, ожидаемую от вас другими, оста­вайтесь самим собой; если не считаете нужным выска­зываться - помолчите;

• воздерживайтесь, насколько возможно, от интер­претации чужих идей и мыслей; выражайте собствен­ную позицию; старайтесь не делать неоправданных обобщений;

• говорите не о поступках и мыслях других, а о ва­шем восприятии этих поступков и мыслей, г. е. фор­мулируйте суждения на языке «я-сообщений», а не «вы-утверждений» (например, вместо «вы ошиблись», скажите «я думаю, что здесь вкралась ошибка»).

Руководить совещанием легче, когда знаешь типологию людей, участвующих в нем. их интересы, причуды, вопросы, которые они, как правило, задают, стрессоустойчивость и пр. Марк Маккормак в книге «Секреты бизнеса для всех» [13] предлагает некоторые типы персонажей (не обязательно пло­хих), за которыми нужно следить в ходе любого внутрифир­менного совещания (сравните с классификацией собеседни­ков П. Мицича, приведенной в разделе 6.2).

Говоряшие начистоту. Это аюди, которые всегда честно высказывают свое мнение Они не хит рят, у них нет задних мыслей. Это ценные участники любого совещания. Но их необходимо защищать. Они склонны зацикливаться на мыс­ли, что «лучшая оборона — это правда», и могут не столько положить конец спорам, сколько породить новые.

Мученики. Они хорошо разряжают обстановку и быстро берут на себя ответственность, когда что-то пошло не так. Опасность в том, что они берут на себя вину чересчур быст­ро, возможно прежде, чем вы сумеете докопаться, кто и что стоит у истоков случившегося.

Каменные лица. Эти держат свои мысли при себе, а воз­можно, делятся ими с боссом после того, как остальные ра­зойдутся. Годятся их предложения или нет, но вам постоян­но приходится гадать, какую игру эти люди ведут и на чьей они стороне.

Заводилы болельщиков. Они усвоили поразительную силу слов «Вы правы. Я никогда не думал об этом».

Ораторы. Эти начинают говорить мягко, потом расходят­ся и даже минут через 15 не в силах остановиться, извергая из себя что-то режущее слух и оскорбляющее сознание. Про­никновение в суть вещей подменяется у них эмоциями и крас­нобайством. Создается впечатление, что они из кожи вон ле­зут, чтобы убедить в первую очередь самих себя, а не вас. Ве­дите себя с ними с осторожностью — или вообще не обра­щайте на них внимания.

«Адвокаты дьявола». Для них все спорно. Хорошо то, что, подобно настырному обвинителю, они часто докапываются до правды. Плохо то, что они отнимают чересчур много вре­мени и наносят слишком много ран. На совещание следует приглашать не более одного из них.

Разрушители. Слова не могут произнести, чтобы не по­губить чью-то идею, чей-то проект или «наступить» на чье-то самолюбие.

Любители расслабиться. Они откидываются на спинку стула, поудобнее устраивают ноги, настраиваются на дол­гий приятный отдых и вовсе не торопятся решать вопро­сы, стоящие на повестке дня. Целесообразно встречаться с такими партнерами в холле или в помещении, где нет сту­льев.

Государственные мужи. Эти продвигают себя или застав­ляют двигаться вперед совещание за счет умелого обраще­ния с людьми. Теоретически таким государственным мужем Должен быть руководитель совещания.

Завершение совещания не означает автоматическо­го решения обсуждаемой проблемы. Руководителю необходимо предпринимать очевидные планомерные усилия для обязательного воплощения разработанной стратегии в жизнь.

С этой целью:

проанализируйте ход и результаты совещания;

внимательно просмотрите протокол результатов;

размножьте и разошлите краткий протокол тем, кто будет выполнять решения;

контролируйте ход и выполнение решений;

создайте условия для реализации намеченных ме­роприятий.

Нельзя исключать вероятность неудачного заверше­ния совещания, что не должно повергать руководите­ля в уныние. Следует справиться с отрицательными эмоциями (а как сложно иногда бывает это сделать) и извлечь опыт из создавшейся ситуации.

В качестве ва­рианта анализа «поражения» предлагаю 11 вопросов, ответы на которые способствуют более ясному осмыс­лению неудачи:

1. Был ли правильно подобран состав участников делового совещания?

2. Правильно ли участники расположились в про­странстве относительно друг друга?

3. Были ли заинтересованы участники в предмете обсуждения?

4. Возникали ли по ходу совещания спонтанные, плохо управляемые стратегии решения проблем?

5. Возникли ли у участников противоречия между индивидуальными и групповыми целями?

6. Было ли идентичным у участников понимание самой проблемы и если нет, то почему?

7. Была ли дискуссия конструктивной, или она шла хаотично, беспредметно, некорректно?

8. Возникали ли между участниками противоречия, конфликты и если да, то что послужило поводом, при­чиной?

9. Были ли согласованы разнообразные мнения и позиции участников, каким образом это было сдела­но и были ли те, кому не дали возможности выска­заться?

10. Время было потрачено на поиск причин и ви­новных или на разработку конструктивных реше­ний?

11. Просчитывались ли прогнозы эффективности и риска осложнений по поводу принятого решения и если нет, то почему?

Дата добавления: 2015-11-30