|
Читайте также: |
г. Гантт (1861—1919) родился в семье плантатора. Он был помощником Тейлора,
когда тот работал в должности главного инженера, и внес немалый вклад в ре-
ш:ение проблем оперативного управления и календарного планирования.
Но Гантт интересовался не отдельными операциями, движениями работников,
а трудовым процессом в целом. Он считал, что для достижения высокого уровня
эффективности производства менеджер должен подвергнуть тщательному научному
анализу каждый его элемент, каждую проблему.
Человеческий фактор Гантт рассматривал как основную движущую силу производства
и считал, что главное внимание нужно уделять обучению рабочих новым
навыкам с целью сокращения непроизводительных затрат времени.
Он объяснял низкую эффективность труда применением традиционных методов
принуждения к нему, время которых ушло в прошлое. Поэтому им была разработана
система сдельной заработной платы с повременными элементами (на случай
невыполнения норм), где проявлялась большая, чем у Тейлора, забота о наемных
работниках.
Глава 4. История менеджмента 45
В ее рамках рабочие и мастера получали премию, если следовали инструкциям
и выполняли задание за установленное время. Кроме того, вознафаждались предложения,
ведущие к повышению производительности труда.
Гантг сделал вывод, что система бизнеса должна воспринять социальную ответственность
и посвятить себя прежде всего служению обществу, иначе то в конечном
счете предпримет попытку сокрушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии
со своими интересами. Иными словами, он выдвинул идею о социальной ответственности
бизнеса и менеджмента.
Видными последователями Тейлора были его соотечественники Л. и Ф. Гилберт.
Они изучали трудовые операции, используя кинокамеру и изобретенный ими специальный
прибор — микрохронометр, который мог измерять и фиксировать сверхкороткие
промежутки времени.
С помощью метода стоп-кадров им удалось описать 17 основных движений кисти
руки и выявить в условиях стандартных операций излишние. В результате, например,
для укладки кирпича было рекомендовано 4 движения вместо прежних 18,
что обеспечило рост производительности труда каменщиков на 50 процентов.
Любопытно, что Ф. Гилберт искал применение своим методам не только на производстве,
но и в быту. В частности, он обнаружил, что для застегивания пуговиц на жилете
сверху вниз тратится 7 секунд, а снизу вверх - только 3. Используя две бритвы
одновременно, он сократил время бритья на 44 секунды, однако одновременно потерял
2 минуты, накладывая повязки на порезы.
Под влиянием этих идей в Нью-Йорке было зарегистрировано общество, пытавшееся
распространить принципы эффективности на все стороны жизни.
Л. Гилберт стала первой женщиной в США, получившей степень доктора психологии.
Она положила начало менеджменту персонала, исследовав проблемы подбора,
подготовки, расстановки кадров.
Инженер-механик Г. Эмерсон родился в семье профессора литературы, говорил
на 19 языках и в 23 года стал деканом факультета иностранных языков университета
штата Небраска. Но затем стал заниматься экономическими и инженерно-экономическими
исследованиями и консультировать по всему миру.
Эмерсон, разделявший большую часть убеждений Тейлора, в 1908 г. написал
книгу «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной
платы». В ней он обратил внимание на важность оптимальной структуры организации,
нерациональность которой, по его мнению, может снизить возможность экономии
на масштабах, а также на большое значение стандартизации.
Наиболее важные идеи Эмерсон высказал в книге «12 принципов эффективности
» (1913), из которой видно, что он, в сущности, «дрейфовал» в сторону классического
направления. Это заметно из формулировок самих принципов, в чем легко
убедиться даже при беглом знакомстве с ними:
1) отчетливо поставленные цели (исходный пункт управления);
2) здравый смысл, состоящий в признании ошибок и поиске их причин;
3) компетентная консультация с целью совершенствования управления на основе
привлечения профессионалов;
4) дисциплина, обеспеченная четкой регламентацией деятельности, контролем,
своевременным поощрением;
46 Раздел I. Введение в менеджмент
5) справедливое отношение к персоналу;
6) быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет;
7) диспетчирование по принципу *лучше диспетчировать хотя бы неспланиро-
ванную работу, чем планировать работу, не диспетчируя ее»;
8) нормы и расписания, способствующие поиску и реализации резервов;
9) нормализация условий труда;
10) нормирование операций, состоящее в стандартизации способов их выполнения,
регламентировании времени;
11) письменные стандартные инструкции;
За этот принцип Эмерсон подвергся обвинению в бюрократизме, на которое он ответил
своим оппонентам следующими словами: «Существует мнение, проповедуемое
с большим пафосом, но все же совершенно безграмотно, будто бы стандартные инструкции
убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. Если вспомнить
о том, как порхает по воздуху воробей или как бегает по дереву белка, то кажется,
что лестницы только убивают инициативу в человеке, спускающемся с шестого
этажа... Я же предпочитаю ограниченность, здравый смысл, удобство лестницы...
Работать самым быстрым и легким способом - это значит сократить усилия, не снижая
результатов, и освободить мозг для инициативы, для изобретения и разработки
еще лучших способов».
12) вознаграждение за производительность.
Заслуга __________Тейлора и его последователей состояла в том, что они создали первую
научную щколу менеджмента, которая получила название рационалистической,
и добились признания его в качестве самостоятельной сферы и вида
деятельности.
Методологическую основу этой щколы составлял так называемый традиционный
(функциона,1ьный) подход к организации, которая рассматривалась как нечто состоящее
из самостоятельных, изолированных друг от друга элементов. Считалось,
что их деятельность подчиняется определенным общим закономерностям, выявлением
и использованием которых (но вне связи с остальными) должны заниматься
менеджеры.
При этом, однако, игнорировались реальное единство внутренних организационных
процессов, необходимость комплексного управления ими, а следовательно,
ограничивались возможности эффективного использования существующего потенциала.
Рационалисты считали отношения между работниками и менеджерами антагонистическими.
Этому способствовала общая ситуация в конце XIX-XX вв., когда
от персонала требовались слепое выполнение своих обязанностей и безоговорочное
подчинение администрации, на которую возлагались обязанности заботиться
о результативности работы фирмы, укреплении ее позиций и проч.; одновременно
рабочим платили минимум заработной платы, поскольку она рассматривалась как
досадные издержки производства.
Такое положение приводило рационалистов к упрощенному представлению
о мотивах поведения людей, недооценке роли человеческого фактора, ограничению
теории менеджмента вопросами рационализации труда.
Сегодня прямой рационализм характерен для предприятий с жесткой технологией.
Глава 4. История менеджмента 47
А. Файоль - «отец научного управления»
Дата добавления: 2015-11-30; просмотров: 83 | Нарушение авторских прав