Постепенный и глобальный рост

О росте свидетельствуют два показателя: доход и число ресторанов. Каждый управляющий партнер отвечает за пропускную способность своего заведения и за спрос, а каждый партнер по СП ищет возможности для роста в своем регионе. В этом смысле то, что происходит в отдельно взятом ресторане, отражает положение дел во всей сети. К примеру, очереди, которые уже отпугнули кое-кого из посетителей, — верный признак того, что Outback не полностью удовлетворяет спрос.

Управляющие партнеры пытались решить эту проблему, ставя больше стульев вокруг столиков и накрывая столики во внутренних двориках. Один особенно предприимчивый управляющий в Орландо понял, что ограниченное количество посадочных мест сдерживает наш рост. Он первый стал предлагать клиентам еду на вынос. И хотя когда-то, начиная свое дело, мы хотели «как следует» обслуживать посетителей в ресторанах, а не продавать еду на вынос, то сейчас мы развиваем новое направление, и оно приносит более 10% нашего дохода. Это не так мало, как может показаться на первый взгляд, если учесть, что алкоголь на вынос мы не продаем. Продажи на вынос вместе с другими мерами позволили ресторанам, рассчитанным изначально на прибыль $3 млн., получать около $5 млн.

Заказывая еду на вынос, клиент звонит нам по телефону, и мы просим его описать свой автомобиль. Когда машина подъезжает к ресторану, к ней выходит сотрудник и передает заказ. В каждом ресторане теперь есть специальное место для таких заказов. Замечу, что мы не смогли бы предоставлять эту услугу, если бы наши кухни были меньше. Когда мы открывали филиалы в Японии, нам говорили, что из-за дорогой аренды такие помещения будут нам не по карману, но мы твердо стояли на своем. Дело в том, что на небольших рынках основная работа приходится на вечер пятницы и субботы, а чтобы справиться с повышенной нагрузкой в часы пик, как раз и нужны большие кухни. Если хочешь зарабатывать, надо не экономить, а постоянно искать новые источники развития.

Когда сеть Outback на некоторых рынках достигла пределов своего органического роста, мы поняли, что пора заняться новыми тематическими ресторанами, и были готовы к тому, что на их развитие уйдет довольно много времени. Выбирая среди существующих предприятий объект для инвестиций, мы первым делом смотрим, пользуется ли он спросом, и не вкладываем средства, прежде чем не убедимся, что в ресторане хватает сотрудников, штат подготовлен и главная ценность компании — это ее персонал. Приобретая компанию, мы ищем возможность экономии на масштабах, предоставляем новому бизнесу средства на развитие и иногда рекомендуем проверенных руководителей. Этим наше участие в делах компании ограничивается. Почему мы не навязываем нашим новым предприятиям приемы, опробованные в Outback? Возможно, они потому и преуспели, что остались верны первоначальной концепции. А раз так, то было бы ошибкой заставлять их сворачивать с проложенного основателями пути. За исключением вошедших в Outback ресторанов Cheeseburger in Paradise Джимми Баффетта и Lee Roy Selmon семьи Селмон, концепции которых были изначально разработаны при нашем участии, мы ограничиваемся лишь руководством и следим, чтобы оригинальная концепция оставалась неизменной с течением времени.

Но и сеть Outback не стоит на месте. Сейчас она представлена во всех 50 американских штатах и в 21 стране мира. И даже если Bonefish Grill и Paul Lee's, где примерно те же цены, отбирают часть клиентов у Outback, это не страшно: уж лучше они, чем конкуренты. В этом году мы намерены открыть еще порядка 20 ресторанов за рубежом, главным образом в Корее и Бразилии, где набирает силу средний класс.

OSI заботится о своих сотрудниках: почасовики кроме зарплаты получают определенную часть прибыли, размер медицинской страховки привязан к уровню зарплаты, мы стараемся создавать сотрудникам хорошие условия работы и предоставляем им возможности для роста. Мы руководствуемся правилом: поступай с сотрудниками так, как ты хотел бы, чтобы они поступали с клиентами и поставщиками. В ресторанном бизнесе скопировать чужую концепцию легко, другое дело — система ценностей: чтобы ее воссоздать, нужно ею жить. Откуда мы все это знали, когда создавали Outback? Просто когда-то все мы были официантами, поварами, посудомойками и менеджерами.

Журнал “Harvard Business Review”, 2005

Вопросы по кейсу

1. Какие факторы обеспечивают активный рост сети ресторанов “Outback”?
2. Насколько применима данная концепция для России?
3. Какие элементы концепции и почему Вы считаете полезными и применимыми для своего (или известного вам) предприятия?

[1] Крис Салливан (Chris Т. Sullivan) — основатель, бывший генеральный директор и председатель совета директоров Outback Steakhouse Incorporated (Тампа, штат Флорида)

Дата добавления: 2015-11-14