Види виробничих структур.

Модуль 3(теоретичний)

Тема 3.1. ПРОЕКТУВАННЯ СТРУКТУРИ ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1.1. Принципи раціоналізації структур.

3.1.2. Сутність, розділи, етапи й методи організаційного проектування.

3.1.3. Види організаційних структур.

Види виробничих структур.

3.1.5. Основи моделювання об'єктів проектування.

3.1.6. Експертиза проектів.

3.1.1. Принципи раціоналізації структур

Після вивчення основ теорії організації й системного підходу переходимо до практичних питань - проектуванню організаційних структур (у тому числі виробничих як субстанції організації). Для досягнення будь-яких цілей спочатку варто вивчити теорію питання й сформулювати принципи діяльності, а потім - займатися практичними питаннями. У цьому полягає зміст принципу єдності теорії й практики.

Єдиного підходу до принципів формування структури організацій і раціоналізації процесів їхнього функціонування поки не існує. Є різні класифікації, автори яких оперують різними наборами принципів організації. Наприклад, одна із класифікацій пропонує 12 принципів структуризації, 12 принципів процесуалізації і 10 принципів раціоналізації. При цьому до принципів структуризації відносяться: цілеполаганння, пріоритет функцій над складом ланок, пріоритет об'єкта над суб'єктом, адаптивність, повна координація, мінімум складності, повномасштабність, межі автономності, поєднання централізації й децентралізації, взаємо­узгодження по вертикалі й горизонталі, єдність разпорядження, оптимальність діапазону контролю. До принципів процесуалізації належать: спрямованість, прямоточність, результативність, ефективність, сприйнятливість, інформативність, надійність, оперативність, гнучкість, паралельність, синхронність, ритмічність. До принципів раціоналізації належать: концептуалізація, алгоритмізація, нормалізація, систематизація, класифікація, концентрація, спеціалізація, стандартизація, персоніфікація, регламентація.

Основна перевага даної класифікації полягає в тім, що це перша спроба комплексно охопити дві сторони організації в їхній єдності - статику (структуру) і динаміку (процес) організації. Разом з тим вона не повною мірою відповідає вимогам, що пропонуються щодо принципів організації.

Серед цих вимог можна виділити:

1) принципи організації повинні уточнювати закони й закономірності становлення, функціонування й розвитку організації, бути "містком" між теорією й практикою; 2) від повноти, обґрунтованості й конкретності принципів як вихідної бази практичної діяльності залежить рівень стійкості й ефективності організації; 3) напрямків групування принципів повинне бути тільки два (без половинчастих, проміжних варіантів) - по раціоналізації структур (у статиці) і по раціоналізації процесів (у динаміці); 4) описування сутності й результативності принципів (що це дає) повинне забезпечувати можливість їхнього аналізу й кількісної оцінки; 5) варто виключати повтор (по змісту) того самого принципу в одному напрямку (у різних напрямках той самий принцип може бути присутнім, якщо він несе інше смислове навантаження).

З перерахованих вимог дуже важко виконати друге - щодо забезпечення повноти набору принципів. Це пов'язане з тим, що формування й розвиток структури організації, а також процеси її функціонування носять комплексний характер, охоплюють технічні, економічні, соціально-психологічні, організаційні й інші аспекти менеджменту. Для наочності й забезпечення комплексного охоплення різних аспектів побудови структури організації і її функціонувань принципи раціоналізації структури.

Найменування принципу:правова обґрунтованість структури організації.

Сутність принципу:економіко-правове регулювання процесів створення організації, дотримання міжнародних і національних нормативних актів, що регламентують різні процеси у всіх сферах економіки.

Результативність принципу:зниження суб'єктивізму в керівництві; створення правового поля, що відповідає міжнародним вимогам; глоба­лізація національної економіки; розвиток міжнародної інтеграції й коопе­рування; збереження экосистемы.

Умови реалізації принципу: наявність нормативних актів про створення організацій, що відповідають концепції, стратегії і тактиці розвитку суспільства.

Найменування принципу: формулювання місії організації.

Сутність принципу:констатація філософії й призначення, змісту створення й існування організації, у чому її особливості й відмінності від інших, які її цінності й цілі, принципи й методи управління.

Результативність принципу: є базисом, точкою опори для

всіх планових рішень, допомагає зосередити потенціал на обраному напрямку, об'єднує зусилля працівників. Забезпечує розуміння і підтримку серед зовнішніх учасників організації. Допомагає сформулювати орієнтири розвитку організації.

Умови реалізації принципу: участь всіх працівників організації у формулюванні її місії, комплексність і обґрунтованість змісту місії.

Найменування принципу:орієнтація діяльності на досягнення конкурентоспроможності.

Сутність принципу: здатність об'єкта витримувати конкуренцію в порівнянні з аналогічними об'єктами на даному ринку.

Результативність принципу:забезпечує процвітання організації, вирішення техніко-економічних і соціальних проблем.

Умови реалізації принципу: підвищення наукового рівня системи

менеджменту як системи досягнення конкурентоспроможності керованих об'єктів.

Найменування принципу: вивчення механізму дії законів організації

Сутність принципу: до законів організації, що проявляються переважно в статиці, належать закони композиції, пропорційності, найменших.

Результативність принципу: має за мету визначення закономірностей становлення й розвиток організації, дозволяє визначити перелік конкрет­них принципів і управляти ними

Умови реалізації принципу: вивчення законів і закономірностей

організації, визначення механізму їхньої дії вдосконалення обліку пара­метрів, що характеризують закони

Найменування принципу:застосування системного підходу до формування структури організації

Сутність принципу: Системний підхід- це філософія управління, метод виживання на ринку

Результативність принципу:дозволяє підвищувати якість і ефективність управління

Умови реалізації принципу:вивчення й застосування системного підходу.

Перераховані принципи раціоналізації структури організації охоплюють майже все коло проблем економіки й створення підприємств. Більшість із них орієнтовано на оптимізацію й пристосування структур до вимог споживачів і ринку, на випуск конкурентоспроможних товарів. Деякі принципи раціоналізації структури організації (застосування наручних підходів, пропорційність, прямоточність, регламентація) присутні й у складі принципів раціоналізації процесів, так як ці принципи повинні дотримуватися й у статиці, і в динаміці. Для інтегральної оцінки й порівняння рівня раціональності структур різних організацій, що конку­рують між собою, було б бажано використовувати єдиний комплексний показник. Проте практично це неможливо, так як деякі принципи не піддаються кількісній оцінці, інші відображають різні аспекти структури організації. Тому нижче наводяться розрахунки показників, що характе­ризують деякі принципи раціоналізації структури організації.

Принцип орієнтації діяльності на досягнення конкурентоспромож­ності можна оцінити питомою вагою продукції, що випускається орга­нізацією, що конкурентоспроможна на зовнішньому (окремо в промислово розвинених країнах Східної Європи, країнах, що розвиваються) і внут­рішньому ринку.

Принцип застосування маркетингового підходу до формування структури організації і її стратегій можна оцінити питомою вагою (у загальному обсязі документації) технічних і нормативно-методичних документів (проектів, положень, інструкцій, стандартів, методик), у яких чітко регламентовані вимоги щодо орієнтації конкретної діяльності на споживача. Наприклад, якщо маркетологи розробили обґрунтовані нормативи конкурентоспроможності продукції, що випускається, та інших об'єктів, дослідники документально підтвердили можливість досягнення цих нормативів, а конструктори не змогли розробити конкурентоспроможну документацію (не в оформленні, а в оригінальності, якості конструкції), це означає, конструктори не застосували маркетин­говий підхід. Або якщо в методиці нормування ресурсів не відображена стадія експлуатації виробу, то розроблювачі методики не враховували запитів споживача, тобто не використовували маркетинговий підхід.

Принцип структуризації цілей організації можна оцінити питомою вагою продукції (у загальному її обсязі) і часток підрозділів організації, по яких розроблене дерево показників, а також глибиною структуризації. Дерево показників рекомендується розробляти щодо всієї продукции,яка випускається, і підрозділам організації. Глибина структуризації визнача­ється питомою вагою випускається продукції, що (у загальному її обсязі), відносно якої дерево показників розроблене до третього рівня включно (на нульовому рівні представлений комплексний показник конкуренто­спроможності продукції на конкретних ринках; на першому - інтегральні показники якості продукції і якості її обслуговування, ціна, витрати споживача за нормативний термін служби; на другому - узагальнюючі показники першого рівня; на третьому - приватні показники відповідно до якості й витрат).

Принцип забезпечення кількісної визначеності структури керуван­ня, як і попередні, закладається на стадії проектування структури, а проявляється на стадії її функціонування. Дія цього принципу можна оцінити питомою вагою показників, що характеризують статику й динаміку підсистем менеджменту організації й уведених у банк даних автоматизованої системи управління організацією, у загальному обсязі показників.

Принцип глобалізації стратегії організації визначається питомою вагою продукції, що випускається в загальному обсязі продукції організації.

Принцип забезпечення інноваційного характеру структури організації рекомендується визначати питомою вагою продукции, що випускається, виготовленої на основі власних патентів і ноу-хау, в обсязі валового доходу, а також числом отриманих за звітний період патентів.

Принцип підвищення рівня автоматизації виробництва й управління можна оцінювати питомою вагою виробничих і управлінських операцій, що повністю виконуються на автоматах, верстатах зі ЧПУ, із застосуванням комп'ютерів (для управлінських операцій), у загальній трудомісткості виробничих і управлінських операцій. Важливо на стадії проектування структури організації забезпечити високий рівень автоматизації в майбутньому. Головними умовами підвищення рівня автоматизації є збільшення програми випуску продукції (за рахунок завоювання нових сегментів ринку) і уніфікація продукції, її компонентів, технологічних процесів і т.ін.

Реалізація принципу забезпечення адаптивності структури орга­нізації до зовнішнього середовища можлива шляхом автоматизації моніто­рингу параметрів макро- і мікросередовища, інфраструктури регіону.

Принцип застосування комплексного підходу до формування структури організації можна оцінювати питомою вагою аспектів менеджменту, що враховуються при розробці структури, у загальному числі аспектів (технічних, економічних, екологічних, організаційних, психологічних, політичних).

Принцип застосування інтеграційного підходу до формування структури організації можна оцінювати рівнем інтеграції за її елементами в інвестиційному проекті створення організації.

Принцип застосування нормативного підходу до формування струк­тури організації можна оцінювати двома показниками: 1) числом мето­дичних документів (стандартів, методик, інструкцій і т.ін.), викори­станих організацією при проектуванні й функціонуванні організації; 2) питомою вагою норм і нормативів, розроблених розрахунково-аналі­тичним мето­дом, у загальному числі норм і нормативів, що застосовуються організа­цією.

Принцип застосування ситуаційного підходу до формування струк­тури організації можна оцінювати: 1) числом параметрів зовнішнього й внутрішнього середовища організації, за якими здійснюється моніторинг і прогнозування; 2) питомою вагою планових показників, за якими прово­дяться різноманітні розрахунки, у загальному числі планових показників.

Принцип уніфікації й стандартизації компонентів структури організації можна оцінювати трьома основними показниками. Перший показник - коефіцієнт межпроектної уніфікації структури, що розраховується як

К_ун ^м =Н₃/Н

де Н_з - число компонентів, запозичених з інших структур для проектованої структури; Н - загальна кількість компонентів одного рівня ієрархії в проектованій структурі.

Другий показник - коефіцієнт повторюваності компонентів одного рівня ієрархії в проектованій структурі, що визначається за формулою:

К_н =n/Н>1

де n - загальне число компонентів одного рівня ієрархії в проектованій структурі. Третій показник - коефіцієнт стандартизації структури:

К_ст =Н_ст/Н

де Нст - число стандартизованих компонентів одного рівня в проектованій структурі.

Коефіцієнти уніфікації і стандартизації компонентів структури можуть розраховуватися тільки за компонентами одного рівня ієрархії. Наприклад, на першому рівні ієрархії структури організації до складу компонентів варто включати виробничі і функціональні підрозділи – цехи й відділи, на другому рівні - ділянки цехів і бюро відділів. За наведеними формулами можуть розраховуватися також коефіцієнти уніфікації й стан­дартизації технічних систем. Чим більше значення перерахованих коефіці­єнтів, тим вищою буде гнучкість організацій.

Розглянуті показники уніфікації й стандартизації компонентів структури характеризують гнучкість організації з технічної точки зору. Для того щоб організація швидко реагувала на зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищі, їй потрібні ресурси й достатня стійкість функціонування. Представляється доцільним розраховувати й аналізувати стійкість не тільки на стадії функціонування організації, але й при її проектуванні. Стійкість організації буде характеризувати гнучкість організації з економічної точки зору.

Американські економісти стійкість організації (Z) рекомендують визначати за формулою:

Z=1,2X₁+1,4X₂+3,3X₃+0,6X₄+1,0X₅

де Х1 - показник ефективності оборотного капіталу; Х2 - показник ефективності накопиченого капіталу; Х3 - рентабельність виробництва; Х4 - показник заборгованості; Х5 - показник ефективності активів, що використовувались.

X1 =Оср - Окр /А

де Оср - оборотні кошти; Окр - короткострокові зобов'язання; А - загальні активи;

Х2 =Кн /А

де Кн - накопичений капітал;

Х3 =Пб /А

де Пб - балансовий прибуток;

Х4 =ДО/Д

де ДО - капітал фірми; Д - загальний борг фірми;

Х5 = V/А

де V - загальний обсяг продажів.

Показник стійкості організації дозволяє виявляти до 90% корпорацій - потенційних банкрутів за рік до банкрутства, до 70% - за два роки й 50% - за п'ять років до банкрутства. Якщо Z > 3, то організація стійка, якщо Z< 1,8 - нестійка. Принцип забезпечення оптимального рівня спеціалізації організації і її підрозділів укрупнено можна оцінювати питомою вагою профільної продукції в загальному обсязі продукції, що випускається організацією. Основним фактором підвищення рівня спеціалізації є уніфікація й стандартизація виробленої продукції. Чим вище рівень спеціалізації, тим більша програма випуску продукції й нижча її собівартість. Поряд із цим підвищення рівня спеціалізації виробництва знижує його гнучкість.

Принцип забезпечення пропорційності структури організації можна оцінювати за формулою:

Кпр =Ммин /Ммак

де Кпр - коефіцієнт пропорційності аналізованого об'єкта за потужністю, продуктивністю, забезпеченості ресурсами, інформацією, кваліфікованими кадрами; Ммін - мінімальне значення даного параметра об'єкта; Ммак - максимальне значення цього параметра.

Принцип забезпечення прямоточності структури організації можна оцінювати за формулою:

Кпр =Допт /Дфакт

де Допт - оптимальна довжина шляху проходження предмета праці, що виключає зайві ланки, повернення на попереднє місце;

Дфакт - фактична довжина шляху.

Принцип стимулювання формування оптимальної структури можна оцінювати двома показниками: 1) питомою вагою премій у фонді оплати праці проектувальників; 2) числом форм морального стимулювання, що застосовувалися в організації.

3.1.2. Сутність, розділи, етапи й методи організаційного проектування

Розрізняють два аспекти організації: просторовий (структурний) і процесний (виконання функцій у часі). У цьому підрозділі буде розгляда­тися перший аспект.

Організаційне проектування - це комплекс робіт щодо створення підпри­ємства, формування структури й системи менеджменту, забезпеченню його діяльності всим необхідним. Метою організаційного проектування є забезпечення високого рівня організованості діяльності підприємства (організації). Для забезпечення високого рівня організованості будь-якої діяльності необхідно, щоб вона була спроектована, націлена, регламентована, нормована, забезпечена необхідними інструкціями, інформацією й ресурсами, здійснювалася за раціональною для даних умов технологією. Місце організаційного проектування структури й процесів у виробничому циклі показано нижче(рис 3.1.2.1):

Рис.3.1.2.1 Місце організаційного проектування структури

й процесів у виробничому циклі

Організаційний проект структури може складатися з такихнаступних розділів:

- ідея організаційного проекту структури, що випливає зі стратегії організації, сформованої на стадії стратегічного маркетингу;

- виробнича структура організації;

- організаційна структура організації;

- персонал організації;

- потреба в матеріальних ресурсах організації на планований період;

- фінанси;

- інформаційне забезпечення керування;

- взаємодія структур організації;

- ефективність проекту.

Етапи організаційного проектування:

1) формулювання ідеї організаційного проектування на основі маркетингових досліджень;

2) системний аналіз і структуризація проблеми (об'єкта);

3) розробка виробничої структури організації;

4) розробка організаційної структури організації;

5) розробка положень (посадових інструкцій) про служби;

6) розробка норм і нормативів;

7) підбір персоналу й комплектування штату організації;

8) розрахунок потреби в різних видах ресурсів.

9) техніко-економічне обґрунтування організаційного проекту;

10) узгодження й твердження проекту, передача його для використання (реалізації).

Головною умовою розробки якісних організаційних проектів є аналіз і по можливості дотримання принципів раціоналізації структури організації.

За окремими розділами або проблемами організаційного проекту можуть застосовуватися різні методи розробки. Планування підрозділів може бути спроектована із застосуванням методів аналогії й засновані на апробованих проектах. Норми й нормативи витрати ресурсів, нормативні документи, що регламентують функціонування елементів організації, можуть бути розроблені із застосуванням дослідно-статистичних методів, заснованих на використанні досвіду працівників, або із застосуванням експериментальних (дослідно-промислових) і розрахунково-аналітичних методів. При проектуванні окремих складових організаційного проекту може застосовуватися також блоковий метод (метод дитячого конструктора). В умовах автоматизації управління широке поширення одержують методи організаційного проектування.

3.1.3. Види організаційних структур

Організаційна структура - це сукупність відділів і служб, що займаються побудовою й координацією функціонування системи менеджменту, розробкою й реалізацією управлінських рішень щодо виконання бізнес-плану, інноваційного проекту.

Основними факторами, що визначають тип, складність і ієрархічність (число рівнів управління) організаційної структури підприємства, є:

- масштаб виробництва й обсяг продажів;

- номенклатура продукции, що випускається;

- складність і рівень уніфікації продукції;

- рівень спеціалізації, концентрації, комбінування й кооперування

виробництва;

- ступінь розвитку інфраструктури регіону;

-міжнародна інтегрованість підприємства (фірми, організації).

Структура організації залежно від розглянутих факторів може бути лінійною, функціональною, лінійно-функціональною, матричною (штаб­ний), бригадною, дивізійною або проблемно-цільовою. Кожний з пере­рахованих типів структур має свої недоліки й переваги. Для вибору (про­ектування) конкретної структури конкретного підприємства (організації) необхідно виконати аналіз основних факторів, що впливають на формування структури.

До факторів розвитку структури підприємства відносяться такі:

розвиток спеціалізації й кооперування виробництва; автоматизація керування; застосування сукупності наукових підходів до проектування структури й функціонуванню системи менеджменту;

дотримання принципів раціональної організації виробничих процесів

Класифікація типів структур організацій

1. Лінійна(рис 3.1.3.1)

Особливості структури. Планування робіт і контроль їхнього виконання здійснюється по вертикалі від керівника (нульовий рівень) до виробничих підрозділів (рівні 1, 2, 3 і т.д.), що виконує управлінські функції

Рис.3.1.3.1 Лінійна структура організацій

Умовні позначки (приклади): Р- Р- Керівник;1 - заготівельне й обслуговуюче виробництво (цех); 2 - обробне виробництво; 3 - складально-збутове виробництво

2.Функціональна(3.1.3.2)

Особливості структури. Планування робіт і контроль їхнього виконання здійснюється функціональними підрозділами (А, Б, У і т. ін.). Роботи виконуються виробничими підрозділами (1, 2, 3) по кожній функції

Рис.3.1.3.2 Функціональна структура організацій

Р-Р- Керівник; А - планово-виробничий

відділ; Б - технічний відділ; В -

фінансовий відділ

3. Лінійно-функціональна(3.1.3.3)

Рис.3.1.3.3 Лінійно-функціональна структура організацій

Особливості структури. Планування робіт здійснюють функціональні під­розділи (А, Б, В), роботи виконують виробничі підрозділи (1, 2, 3). Всі підрозділи підкоряються керівникові переведення існуючих структур керу­вання на проблемно-цільову структуру.

Основні принципи формування проблемно-цільової структури підприємства:цільовий підхід, тобто формування структури на основі дерева цілей підприємства; відсутність спеціальних підрозділів для обов'язкової горизонтальної координації виконання цілей підприємства.

Запропонована проблемно-цільова структура керування має всі переваги раніше розглянутих структур і одночасно не має очевидних недоліків. Проблемно-цільова структура забезпечує високий рівень спеціалізації працівників, що виконують конкретну мету (задачу, завдання) дерева цілей. Вона стикуєтьсяостыкована зі структурою системи менеджменту, проста в побудові й функціонуванні, має орган, що координує рішення проблем щодо досягнення конкурентоспроможності товарів, адаптивна до змін.

Дата добавления: 2015-11-16