Управление профессиональной карьерой сотрудников

Основной целью данного направления развития персонала является удовлетворение потребностей в руководящих кадрах.Процесс управления профессиональной карьерой осуществляется в технологической последовательности, отраженной приведенным ниже рисунком:

Рисунок 1. - Принципиальная схема организации управления карьерой [1, с.544].

При этом выделяется несколькотипов профессиональной карьеры:

вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического повышения его в должности;

горизонтальная карьера, предполагающая развитие сотрудника в организации путем периодического перевода его на новые должности примерного равного статуса в иерархии управления, но с иными, обычно, более значимыми функциональными задачами;

горизонтально-вертикальная карьера, предполагающая развитие сотрудника путем перевода его с одного участка работы на другой с последовательным повышением и его должностного статуса.

Горизонтальная карьера широко используется в практике управления персоналом японских компаний, распространяясь и на рядовых исполнителей, регулярно осваивающих новые функциональные обязанности. Горизонтально-вертикальная карьера характерна для школы HR-менеджмента США. В нашей стране больше распространен вертикальный тип профессиональной карьеры.

Эффективное управление профессиональной карьерой предполагает необходимость предварительного решения и закрепления в кадровой стратегии приоритетного подхода к замещению руководящих должностей любого уровня. При этом для большинства работодателей с достаточно продолжительным стажем работы на рынке более целесообразна стратегическая ориентация на использование собственного кадрового потенциала. В этом случае будущие руководители выдвигаются из числа их штатных сотрудников, что обеспечивает ряд значимых преимуществ:

управление профессиональной карьерой приобретает методически завершенный характер, включая в себя полный перечень технологических процедур, начиная от предварительной оценки кандидата на выдвижение и до его первичной адаптации после назначения на соответствующую должность;

обеспечивается возможность проведения всесторонней оценки претендента на замещение руководящей должности не одномоментно, в процессе непосредственного назначения, а в течение длительного периода его работы в качестве рядового исполнителя и, далее, специальной подготовки;

обеспечивается ориентация системы управления профессиональной карьерой на удовлетворение специфических потребностей конкретной организации и ее структурного подразделения;

руководители, прошедших в конкретной организации все ступени карьерного роста, являются естественными носителями ее корпоративных традиций и корпоративной культуры;

в подсистеме мотивации персонала появляется дополнительный эффективный инструмент воздействия на сотрудников, связанный с неограниченными возможностями для успешной карьеры [6, с. 124].

В случае выбора данного подхода к замещению руководящих должностей топ менеджменту организации необходимо принять еще одно решение стратегического характера. Оно связано с определением главного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение. Здесь возможна реализация несколько вариантов.

Первый вариантпредполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата личностных качеств, необходимых успешному лидеру. В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс личностных качеств и компетенций. Указанный комплекс должен дополняться необходимыми профессиональными компетенциями, а также высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Основные требования к личностным компетенциям кандидата отражены в приведенной ниже таблице:

Таблица 1. Личностные компетенции, оцениваемые при отборе кандидатов в резерв на выдвижение

Перечень личностных компетенций, необходимых руководителю

Перечень личностных качеств, недопустимых для руководителя

организаторские способности; аналитический характер мышления; целеустремленность; способность быстро и адекватно реагировать на изменения; способность мотивировать и поддерживать инновации со стороны подчиненных; способность принимать на себя ответственность за неудачи, не перекладывая ее на подчиненных; самокритичность; психологическая устойчивость; коммуникабельность; чувство юмора

стремление лично участвовать в решении любых производственных проблем; склонность к интригам; приверженность принципу «цель оправдывает средства»; выраженная склонность к достижению компромисса любым путем; неуверенность в собственных силах; выраженное нежелание принимать на себя ответственность; завышенная самооценка; нетерпимость к чужому мнению; склонность присваивать себе чужие успехи, а собственные ошибки перекладывать на других; капризность; подсознательное недоверие к окружающим; психотип меланхолика

Главным и решающим преимуществом варианта является предотвращение угрозы назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не пригодных для подобного рода деятельности.

К числу недостатков варианта относятся:

необходимость внедрения и постоянного совершенствования специальных технологий, позволяющих выявить соответствующие качества;

недостаточная достоверность выводов о наличие или отсутствие соответствующих качеств у руководителей, нанимаемых со стороны.

Несмотря на эти недостатки, рассматриваемый вариант является наиболее целесообразным для любых работодателей, формирующих собственный резерв на выдвижение.

Второй вариантпредполагает приоритетную ориентацию на обязательность наличия у кандидата должных профессиональных компетенций.

В этом случае главным критерием для отбора кандидатов в резерв на выдвижение является комплекс профессиональных компетенций, дополняемый высокой ответственностью и лояльностью интересам работодателя. Наличие у сотрудника соответствующих личностных качеств выступает при этом как желательное, но не обязательное условие.

Преимуществом рассматриваемого варианта является

относительная простота процедуры подтверждения профессиональных компетенций, не требующая использования специальных психотехнических технологий. Это определило распространенность данного варианта отбора будущих руководителей в отечественных условиях. Вместе с тем, подобный вариант имеет два существенных недостатка:

высокая вероятность назначения на руководящие должности сотрудников, «генетически» не способных эффективно выполнять руководящие функции, именно из-за отсутствия необходимых личностных качеств;

потенциальные потери работодателя от использования в качестве руководителей специалистов, в силу своих личностных компетенций более пригодных для экспертной работы.

Наглядной иллюстрацией является реализация космических программ в США и СССР в 50-60-х годах прошлого века. Во главе американской программы стоял Вернер фон Браун (конструктор германских ракет ФАУ), во главе советской - Сергей Королев. Оба имели официальный статус генеральных конструкторов. Но Браун был полностью освобожден от функций администратора, которые исполнял специальный директор проекта. Королев совмещал обе функции, занимаясь наряду с конструированием новых ракет решением целого комплекса задач, вплоть до вопросов создания необходимой производственной базы и материально-технического обеспечения проекта. Насколько оправдана была подобная практика, показала преждевременная кончина этого выдающегося российского ученого [6, с.163].

С учетом указанных выше недостатков рассматриваемый вариантне целесообразно применять в отраслях, ориентированных на использование преимущественно высококвалифицированной рабочей силы.

Существует также третий вариант, приверженность которому конкретным работодателем никогда не «озвучивается» публично, но довольно часто реализуется на практике. Отбор будущих и последующее продвижение уже действующих менеджеров осуществляется на основе критерия их личной преданности руководителю организации или конкретного структурного подразделения. В Учебнике неоднократно подчеркивалась роль фактора лояльности сотрудников своему работодателю. Однако в данном случае руководитель чаще сталкивается не с подлинной лояльностью его интересам со стороны конкретного подчиненного, а с умелой ее демонстрацией. В этом случае принцип: «Нам умные не надобны, нам надобны верные!» может сыграть с ним злую шутку. Выдвигая работника, чьи развитые способности к подхалимажу были приняты за «верность и преданность», руководитель в перспективе проигрывает сразу по нескольким позициям [1, с.452].

Во-первых, снижается эффективность всей системы внутрифирменного управления, поскольку на руководящих должностях чаще всего оказываются лица, не имеющие ни врожденных личностных качеств лидера, ни даже высоких профессиональных компетенций. Низкий уровень менеджмента ни может не отразиться на основных результатах деятельности организации. При этом команда менеджеров, подобранная по рассматриваемому здесь принципу, всегда будет перекладывать собственную вину друг на друга и на непосредственных подчиненных.

Во-вторых, рано или поздно ухудшается качество человеческого капитала организации в силу инициативного увольнения лучших ее сотрудников. Кто-то из них примет такое решение из чувства справедливой обиды на руководство, «обошедшего» их при замещении соответствующей руководящей должности. Другие уйдут из-за нежелания работать под руководством менеджера, единственным талантом которого является способность вовремя польстить вышестоящей инстанции.

Практика показывает, что руководитель, получивший свою должность благодаря рассматриваемым здесь качествам, неизбежно будет некорректно вести себя с подчиненными, пытаясь компенсировать «моральный ущерб», связанный с реализацией избранной им модели поведения в отношении вышестоящей инстанции.

Естественно, что ни один высококвалифицированный, следовательно, и востребованный на рынке труда, рабочий или специалист долго с таким начальником работать не будет. Терпеть постоянные унижения согласятся лишь сотрудники, чьи невысокие профессиональные компетенции не позволяют рассчитывать на быстрое и удачное трудоустройство.

В-третьих, возрастает вероятность рисков нелояльности со стороны тех менеджеров, которые сделали карьеру именно за счет показной преданности лично руководителю предприятия. Здесь в полной мере работает принцип «по настоящему опереться можно только на то (того), что (кто) оказывает сопротивление». Мнимая преданность работодателю сохраняется такими сотрудниками лишь до того момента, пока у них не появляется других, более выгодных, вариантов трудоустройства. В случае появления соответствующей альтернативы, а тем более ухудшения результатов бизнеса нанимателя они без малейших колебаний предают своего недавнего «благодетеля».

В сфере же малого предпринимательства, если предприниматель совершит «ошибку в квадрате» и превратит «особо доверенного» менеджера в младшего партнера, можно почти не сомневаться в том, что через короткое время бизнес просто сменит своего хозяина и хорошо, если без использования чисто криминальных методов.

В заключение еще раз отметим, что решению об отборе конкретных кандидатов в состав резерва на выдвижение всегда предшествует аттестация, организованная с учетом требований.

Дата добавления: 2015-07-11