|
Читайте также: |
Етап 1. Створення образу "бажаного майбутнього" - того, до чого повинна прагнути організація. Формування цього способу важливо поєднати з організацією так званого "стартового майданчика". В її рамках доцільно розпочати до формування комплексної аналітичної групи як однією з перших управлінських команд, здатної давати кваліфіковані прогнози розвитку ситуації в організації і навколо неї, що має можливість накопичувати і оперативно обробляти необхідну інформацію для достовірності своїх висновків.
Аналітична група повинна:
• провести діагноз ситуації, що склалася в організації та навколо неї;
• розробити схему подолання ймовірного опору;
• вибрати відповідний метод;
• виявити та мобілізувати всіх бажаючих і здатних брати участь у підготовці реорганізації;
• створити атмосферу підтримки з боку інших співробітників і особливо керівництва;
• організувати допомогу зовнішніх консультантів.
Етап 2. Планування процесу реорганізації. Необхідно показати шляхи переходу від існуючої ситуації до "бажаного майбутнього".
В рамках цього етапу повинні відбутися:
• перерозподіл пріоритетів у діяльності організації (виділення основних процесів і допоміжних процесів, які забезпечують ефективне функцинирование, розробка стратегій досягнення ефективного функціонування, розробка кадрових програм забезпечення реорганізації);
• напрямок діяльності адміністрації на рішення пріоритетних проблем (стратегічний контроль за перспективою, а не за минулого діяльністю);
• формування програми проведення реорганізації.
Етап 3. Початок змін. Початок організаційних змін доцільно закріпити, наприклад, створенням експериментальної ділянки. Найбільш важливо створення конкурентного середовища для персоналу підприємства. Конкуренція дасть можливість виявити співробітників, здатних включитися в реорганізацію в активній позиції, розробника, лідера, організатора і т.д. Істотне увагу керівництво має приділити тому, щоб захистити процеси стратегічного зміни від конфліктів з поточними справами.
Для цього необхідно:
• чітко розділити відповідальність за підтримання функціонування і реорганізацію;
• фінансувати впровадження змін окремо від фінансування репродуктивної частини роботи організації;
• розробити гнучку систему стимулювання і винагороджувати за успішну роботу по стратегічно важливих напрямках.
Етап 4. Підтримка реорганізації. Необхідність включення до реорганізацію все більшого числа різного персоналу. Важливо максимально розширити реорганізацію, а для цього слід:
• налагодити навчання персоналу;
• залучити експертів до прийняття рішень;
• постійно інформувати всіх зацікавлених осіб;
• контролювати сумісність завдань з професійним рівнем виконавців;
• управлінцям забезпечити можливість впливати на процес прийняття рішень з питань, що належать до їх безпосередньої діяльності.
Етап 5. Мобілізація. Перехід від активного впровадження до природного проведення реорганізації. Відбувається мобілізація всього персоналу на роботу по-новому. Якщо і залишаються "опозиціонери", то це, як правило, працівники середньої ланки управління. Прискорити їх включення або виведення за межі підприємства може така кадрова програма, як конкурс на заміщення посад. Всім кандидатам конкурсу важливо дати можливість представити альтернативні проекти, вже детерміновані програмою реорганізації.
Етап 6. Оновлення. Організація досягає поставлених цілей і живе у відповідності зі сформульованого бачення.
Таким чином, стикаючись з необхідністю проведення змін, слід враховувати ситуацію в організації, що час на зміни та особливості персоналу. На підставі цих даних необхідно вибирати той спосіб змін, який буде адекватний ситуації, що склалася, і планувати етапи проведення змін, максимально залучаючи до цього працездатний персонал.
Методи реорганізації:
Реорганізацію можна проводити у різних стратегіях, чіпаючи чотири можливих напрями діяльності підприємства:
1) зміна масштабу оперативну діяльність;
2) зміну напрямів діяльності (структурні зміни);
3) реорганізація всього підприємства (організаційної структури);
4) глобальні організаційні зміни (зокрема середовища).
Розглянемо, які методи можна застосовувати під час проведення реорганізацій.
1. Примусовий метод. Передбачає використання сили задля подолання опору з боку персоналу. Це дорогий і небажаний процес у соціальному, але дає переваги у часі стратегічного реагування. Використовується за умов гострий дефіцит часу й лише у випадках, коли природа опору цілком відвертого прояву сили непотрібен.
Найбільші складнощі у використанні цього полягають у
• відсутності на початок процесу змін бази, яка забезпечив би його виконання (надзвичайно високий ризик невдачі нововведень);
• нездатності передбачити джерела та силу опору (виникає замішання, зростають витрати, відбуваються відстрочки. Зміна приречене на провал);
• нездатності усунути першопричину опору;
• передчасних структурних перервах (уповільнюються темпи зміни);
• ігноруванні вказівок для впровадження змін (саботуються зміни);
• нерозумінні необхідності підвищувати компетентність і створювати новий управлінський потенціал (зміни несуть жертву поточним виробничим проблемам, знижується якість стратегічних рішень).
На підвищення ефективності примусового зміни необхідно (хоча б заднім числом) проаналізувати настрій персоналові та виявити потенційні джерела опору чи, навпаки, підтримки.
2. Метод адаптивних змін. У цього підходу стратегічні зміни шляхом поступових незначних змін у протягом тривалого. Процесом керує не вище начальство, а спеціально створена проектна група. У будь-якій конкретний момент опір, хоча і слабка, усе ж. Конфлікти дозволяються шляхом компромісів, операцій та переміщень у керівництві. Цей метод дає можливість здійснювати зміни у умовах, коли в прибічників змін немає адміністративної влади, але є сильна мотивація запровадження нововведень, сформований відповідний спосіб мислення.
Метод корисний тим більше стані довкілля, коли небезпека (тенденції) чи сприятливі можливості легко передбачити, і тому особливої терміновості до прийняття заходів немає. Що стосується надзвичайних подій у зовнішній середовищі метод то, можливо неефективний.
3. Управління кризової ситуацією. Метод можна використовувати у кризовій ситуації, коли адміністрація перебуває у кризової ситуації, наприклад, зміни у зовнішній середовищі загрожують її існуванню та він у жорстокому цейтноті. Коли настає такий явний криза, опір зазвичай поступається місце підтримці. У цій ситуації початкова завдання вищого керівництва — не боротьби з опором, а заходи для попередження паніки. Про наявність перших ознаках виходу з кризового стану свідчить поновлення опору.
Щоб запобігти паніки у кризовій ситуації, коли криза неминучий, керівники, усвідомлюють цього раніше від інших, можуть зробити такі дії:
• постаратися переконати в неминучості кризи і прийняти попереджувальні заходи;
• не «зациклюватися» на неминучості кризи, готувати себе ролі «рятувальника», коли криза настане;
• до справжнього кризи створити штучний, придумавши «зовнішнього ворога», загрозливого існуванню адміністрації: поведінка ініціатора штучного кризи ризиковано і може мати серйозні етичні наслідки, адже створений штучно криза може і перетворитися на реальний. Цей метод істотно знижує опір, формується підтримка рішенням, що підвищує шанси на успішний вихід із реальної кризової ситуації.
4. Управління опором (метод «акордеона»). Якщо примусовий і адаптивний методи є крайніми заходами змін, цей метод проміжний і може бути реалізовано у найкоротші терміни, які диктуються розвитком подій у зовнішній середовищі. Тривалість процесу змін має враховувати те що час. З наростанням терміновості його наближається до примусовому, із зменшенням терміновості — до адаптивному методу здійснення змін.
Властивість адаптивності процесу змін купується завдяки використанню поетапного підходу: процес планування підрозділяється на етапи, завершення реалізації певної програми впровадження.
З використанням цього підходу опір мінімально контролюється з допомогою розробленої «майданчика» — першого підрозділи, включеного в зміни. Потім послідовно застосовуються дедалі нові види мотивації, які включають і підкріплювальні реально продемонстровані співробітниками зміни. Далі під час планування розробляється процес впровадження з урахуванням можливих варіантів розвитку.
Метод ефективний, якщо спонтанні явища у зовнішній середовищі не одиночні, а повторювані, й адміністрації необхідно створити постійний управлінський потенціал стратегічного характеру для реагування зміни.
Недоліки методу: значна складність, постійна увага з боку вищого керівництва, необхідність вміти планувати дії важко прогнозованих ситуаціях.
Не доречні і невчасні використання методів реорганізації дає підстави зриву стратегічно важливих організаційних нововведень. Тому керівництву організації необхідно мати інструмент для адекватної оцінки ситуації та вибору оптимальних варіантів у реалізації організаційних нововведень до системи управління. У цьому треба враховувати дві основні параметра:
1) тимчасової обрій (ступінь невідкладність організаційних нововведень, наявний тимчасової ресурс їхнього забезпечення успіху);
2) професійна, психологічна, технічна готовність персоналу до стратегічно важливим змін у цієї організації.
Для оцінки тимчасового горизонту необхідні кваліфіковані прогнози розвитку у створенні та її околицях.
Оцінюючи рівня готовності організації до освоєння нових управлінських технологій необхідно провести діагностику характеристик організаційної культури, соціально-психологічного статусу персоналу, його технічної оснащеності.
Дата добавления: 2015-07-11; просмотров: 96 | Нарушение авторских прав