Машиностроение

Ярким примером децентрализации отечественного машиностроительного производства представляется история российского оборонного предприятия. Следствием проводимой в стране конверсии явилась убыточ­ность работы всего завода, в частности одного из его структурных подраз­делений — цеха по производству корпусов снарядов. Казалось, что един­ственным выходом из создавшегося положения является консервация цеха. Однако администрация предприятия предпочла путь реструктуризации про­изводства, в результате чего цех, ранее производивший корпуса снарядов, был выделен на отдельный баланс и зарегистрирован как дочернее обще­ство — малое научно-производственное предприятие «Витязь», в дальней­шем преобразованное в ОАО «Витязь».

Данный факт можно рассматривать как начало децентрализации завода, тем более что примеру «Витязя» последовали и другие цеха.

В основу производства ОАО «Витязь» был положен выпуск гражданской продукции, однотипной ранее производимым корпусам снарядов: бес­шовных, горячекатаных трубных заготовок. Эта продукция широко исполь­зуется в машиностроении.

Проведению реструктуризации предшествовал глубокий маркетинговый анализ по теории Э. Портера, о которой подробно речь шла выше. Примени­тельно к машиностроительному производству четыре конкурирующие силы, предопределяющие развитие бизнеса, выглядят следующим образом:

1. Поставщики. Сырьем для производства трубных заготовок служит прокат черных металлов. Учитывая постоянный рост цен на металлопрокат, научные сотрудники ОАО «Витязь» смогли разработать уникальную технологию производства аналогичной продукции из утилизированных корпусов снарядов, цена которых оказалась приблизительно в 10 раз дешевле прока­та. Поставщики находятся в радиусе 500 км, что существенно не сказывает­ся на удорожании сырья.

2. Покупатели. Объем ежегодного выпуска готовой продукции ОАО «Витязь» предполагался на уровне 3-4 тыс. т. Основными потребителями продукции общества должны стать российские машиностроительные предприятия.

Преимущество новой организационной формы производства состоит в возможности принимать заказы малых объемов, что невыгодно крупным предприятиям. Помимо этого ОАО «Витязь» способно изготовить нестандартную продукцию для любого заказчика. Под конкретный заказ перестро­ить оборудование и изготовить инструмент можно достаточно быстро. Кро­ме того, предполагалось, что в целях расширения рынка сбыта предприятие будет заключать бартерные сделки.

3. Заменители. Трубная заготовка использовалась в машиностроении с момента создания Данной отрасли. Продукция ОАО «Витязь» — толстостенная цельнокатаная трубная заготовка — не только удовлетворяет всем тре­бованиям машиностроителей, но по своим техническим данным имеет боль­шое преимущество перед сварными трубами или прессованными заготовками.

4. Новые конкуренты. Этот фактор, конечно, нуждается в постоянном внимании. Однако девиз предприятия: «Высокое качество — низкая цена» позволяет выдерживать конкурентную борьбу. Конкуренты, как правило, используют в качестве сырья залежавшиеся неликвиды, а потому предлага­ют продукцию худшего качества, хотя и по более низкой цене. Кроме того, запасы дешевых неликвидов у конкурентов, в отличие от ОАО «Витязь», заканчиваются.

Важным этапом маркетингового исследования стал анализ входных и выходных барьеров для данного вида бизнеса. Как отмечалось выше, идеальной для фирмы является такая ситуация, когда в ее сегменте рынка высо­ки входные и низки выходные барьеры. Это позволяет организации полу­чать высокий маржинальный доход при низком уровне риска.

К сожалению, по данным показателям ситуация для ОАО «Витязь» скла­дывалась не столь благоприятно. Входной барьер у предприятия ожидался достаточно низким в связи с организацией оригинального технологическо­го процесса. Выходной барьер предполагался высоким, так так 95% объема основных средств проектируемого предприятия составляет мобилизацион­ное имущество.

Тем не менее администрацией завода было принято положительное решение о создании ОАО «Витязь». С одной стороны, руководителю созданного предприятия были предоставлены полная хозяйственная самостоятель­ность, широкие полномочия в сфере принятия управленческих решений. С другой стороны, возросла его ответственность за качество принимаемых решений. Удалось реализовать на практике важнейший принцип управлен­ческого контроля — установить такие критерии оценки деятельности руко­водителя ОАО «Витязь», при которых его экономические интересы совпали с интересами машиностроительного завода в целом.

Организационная структура предприятия, явившаяся следствием проведенной децентрализации, приведена на рис. 4.10. В качестве центров от­ветственности выступили как ранее существовавшие, так и вновь созданные отделы.

Как отмечалось в гл. 1, цель управленческого учета состоит в накоплении данных о доходах и затратах по каждому подразделению (центру от­ветственности) таким образом, чтобы отклонения от сметы могли быть отнесены на ответственное лицо.

Руководители центров прибыли несут ответственность за формирование как расходной, так и доходной части бюджета своего сегмента.

Предприятием используется система внутренних трансфертных цен, позволяющая каждое структурное подразделение квалифицировать как центр прибыли: основным источником покрытия его расходов является заработанный доход.

Функциональные обязанности между центрами ответственности распре­делены следующим образом:

1. Производственный отдел. Основным направлением деятельности этого подразделения является изготовление трубных заготовок. В его состав вхо­дят и вспомогательные участки, снабжающие производство оснасткой и инструментом, обеспечивающие его энергией, сжатым воздухом, оборот­ной водой. Готовые изделия передаются по трансфертным ценам в объеди­ненный отдел.

2. Отдел потребительских товаров. Изготавливает столярные изделия, сетку-рабицу и металлические столбы к оградам из отходов основного производства. Продукция передается по трансфертным ценам в объединенный отдел.

3. Объединенный отдел. Основной задачей этого центра ответственности является реализация продукции, полученной от производственного отде­ла и отдела товаров народного потребления, заказчикам. Практикуются и бартерные сделки. Однако их доля в общем объеме реализации объединен­ного отдела по решению руководства не может превышать 40%.

4. Магазин-пекарня. Это структурное подразделение создано для сокращения длительности цикла «деньги—товар—деньги», так как в бартерных расчетах ОАО «Витязь» в большинстве случаев присутствует мука. Ответ­ственность за затраты на производство хлебобулочных изделий и получен­ную от их реализацию выручку полностью лежит на руководителе этого сег­мента.

5.Центральный отдел (аппарат). Состоит из руководства предприятия, бухгалтерии, вычислительного центра, канцелярии, отдела кадров. По сво­ей сути он является центром затрат, так как выручки от продаж какой-либо продукции на сторону не имеет. Однако с точки зрения построения системы управленческого контроля он, наряду с прочими подразделениями, рассматривается как центр прибыли. Источником дохода центрального отдела явля­ются отчисления всех вышеперечисленных центров ответственности, в ос­нове которых — трансфертное ценообразование. Остановимся на этом вопросе подробнее.

Бюджет центрального аппарата формируется из отчислений, производимых каждым центром ответственности, причем его размер поставлен в зависимость от успехов работы каждого подразделения. С этой целью рас­считывается доля внутрифирменных услуг, оказываемых центральным аппаратом каждому центру прибыли, и в соответствии с этой долей затраты центрального аппарата относятся на издержки соответствующего подразде­ления. Так, по решению руководства ОАО «Витязь» 35% от общих затрат на содержание центрального аппарата было отнесено на производственный отдел, 35% — на объединенный отдел, 20% — на отдел потребительских товаров и 10% — на магазин-пекарню. Данное процентное соотношение распространяется на фактически достигнутый объем производства (реали­зации). Это означает, что с увеличением объема производства (реализации) возрастают отчисления на содержание центрального аппарата, производи­мые соответствующим центром прибыли. Таким образом, повышается от­ветственность и заинтересованность администрации, бухгалтерии и других обслуживающих служб в росте прибыльности работы каждого центра от­ветственности. Соответственно на этом фоне увеличивается общая рента­бельность предприятия. Схема движения денежных и товарно-сырьевых потоков между сегментами бизнеса приведена на рис. 4.11.

В настоящее время на предприятии работает 180 человек; имеются следующие виды производства: заготовительное, прокатное, ремонтно-механическое, компрессорное, крановое хозяйство. Специалистами ОАО «Ви­тязь» постоянно проводятся маркетинговые исследования по расширению рынка сбыта продукции и заключению договоров с машиностроительными предприятиями строительно-дорожного, угольного, подъемно-транспортно­го и других комплексов. Эти исследования направлены на расширение номенклатуры выпускаемой продукции и повышение степени загрузки име­ющихся мощностей.

Общая экономическая ситуация в стране побуждает предприятия усилить контроль производственных затрат на основе совершенствования их учета. Спад промышленного производства, инфляционные процессы, финансовый кризис, уменьшение покупательной способности потребителей вызвали со­кращение доходов предприятий. В этих условиях работа по экономии произ­водственных ресурсов и снижению себестоимости производимой продукции выдвигается на первый план, поскольку повышение прибыли предприятий за счет простого увеличения цен на нее вызывает большие трудности со сбытом. Поэтому наряду с мероприятиями по перепрофилированию производства, переходу на выпуск более экономичной продукции важное место сегодня дол­жно отводиться контролю и регулированию издержек.

Руководство ОАО «Витязь» заинтересовано как в росте доходной части своего бюджета, так и в сокращении расходов.

Проведенная децентрализация бизнеса, возросшая вследствие этого эко­номическая заинтересованность побудили управляющих ОАО «Витязь» пе­ресмотреть свое отношение к издержкам предприятия. В целях постановки системы сегментарного учета и отчетности, обеспечения возможности проведения последующего управленческого анализа и контроля все издержки предприятия были разделены на переменные и постоянные.

При этом к переменным затратам были отнесены

• сырье и основные материалы; «инструмент и оснастка;

• затраты на технологическую электроэнергию;

• затраты на оборотную воду, сжатый воздух.

В целях экономии энергопотребления на предприятии была проведена модернизация энергохозяйства, вследствие чего потребление электроэнер­гии на технологические цели сократилось на 30%.

Кроме того, существенно были снижены затраты на приобретение основных материалов (взамен металлопроката в переработку стали поступать корпуса артиллерийских снарядов).

К постоянным издержкам были отнесены

• затраты на содержание центрального аппарата: заработная плата персонала согласно штатному расписанию с начислениями на нее, командировочные расходы, расходы на содержание служебного транспорта, оплата телефонных переговоров и т.п.;

• затраты на тепло- и электроэнергию, расходуемые на обогрев и освещение помещений;

• амортизация основных средств общепроизводственного и общехозяйственного назначения;

• налог на имущество;

• расходы на рекламу;

• прочие расходы.

Управленческий учет предполагает идентификацию всех издержек пред­приятия с деятельностью конкретных структурных подразделений и их пос­ледующую фиксацию в учетных регистрах. Из теории управленческого учета известно, что переменные издержки, как правило, являются прямыми, а по­стоянные — косвенными, т.е. нуждающимися для целей распределения в применении каких-либо косвенных методов.

В гл. 2 речь уже шла о проблемах распределения косвенных издержек между носителями затрат. В дополнение к сказанному отметим, что при выборе способа распределения постоянных накладных расходов следует учитывать два момента:

1) результаты распределения должны быть максимально приближены к фактическому потреблению ресурсов на данный вид продукции, что оказывает влияние на достоверность определения их себестоимости, а в конеч­ном счете — на прибыль организации;

2) выбранный способ должен соответствовать существующему на предприятии производственному (технологическому) процессу, а также должен быть простым и нетрудоемким. Другими словами, база, выбранная для рас­пределения накладных расходов, должна быть экономически обоснованной и наиболее эффективной. Невозможно в принципе предложить идеальную базу для распределения накладных расходов, поскольку любое распределение обусловливает неточность калькуляции. Самая точная себестоимость в и ом смысле — себестоимость, исчисленная по прямым расходам.

После проведения децентрализации, по решению руководства ОАО «Витязь» постоянные издержки стали распределяться между центрами ответственности следующим образом:

• затраты на тепло- и электроэнергию — согласно площадям, занимаемым каждым структурным подразделением;

• амортизация производственных машин и оборудования стала относиться на издержки подразделений, их эксплуатирующих;

• амортизация здания была разделена на равные доли между центрами ответственности, располагающимися в нем.

Дата добавления: 2015-07-11