Глава 14. «Глубокие погружения»

«Глубокие погружения»

В должности председателя есть свои плюсы.

Одним из моих любимых преимуществ была возможность «глубокого погружения». Я выбирал проблему, в которой мое участие могло принести пользу, – будь то качество нашего рентгеновского оборудования или вывод алмазов на рынок – и бросал на ее решение весь вес своего положения. Некоторые не без оснований считали это вмешательством в чужие дела.

Я совершал такие «глубокие погружения» часто и почти по всей компании. И не прекращал заниматься этим вплоть до своего последнего дня на посту.

В мае 2001 года мое вмешательство понадобилось телевизионному каналу CNBC.

Популярный телеведущий Лу Доббс объявил о своем возвращении в программу деловых новостей Moneyline на CNN после двухлетнего отсутствия. В его отсутствие соведущим передачи Business Center на телеканале CNBC – Рону Инсане и Сью Эрере – удалось обогнать Moneyline по рейтингам. Но возвращение Доббса могло изменить ситуацию в телевизионном эфире в промежутке с 18:30 д о 19:30. В конце апреля Сью позвонила мне с просьбой поддержать команду передачи, которая готовилась вступить в битву с Доббсом 14 мая.

CNBC всегда был одним из моих любимых проектов, в котором многое держалось на таких людях, как Сью. Она была хорошо известна в GE и активно участвовала в сообществе женщин компании. Я считал ее своим другом. Когда на CNN начали активно рекламировать предстоящее возвращение Доббса, Сью отменила семейный отпуск, чтобы принять этот вызов.

– Сью, а давай я приеду к вам и пообщаюсь со всей командой?

Она согласилась, и через неделю мы обсуждали десятки новых идей для передачи Business Center с Роном, Сью и полутора десятками членов их команды. Атмосфера встречи напомнила мне ранние «тренировки» в GE в начале девяностых. Команда предложила сделать передачу длиннее и начинать ее в 18:00, чтобы на полчаса опередить Moneyline. Я был в восторге от этой идеи и нескольких других.

К концу встречи я пообещал им дополнительные $2 млн. на продвижение передачи. На обратном пути я позвонил Энди Лэку. Он был только что назначен президентом NBC, и я предложил ему пригласить Сью и Рона в программу новостей Today в утро возвращения Доббса. Потом я позвонил Дику Эберсолу, президенту NBC Sports, и договорился рекламировать Business Center во время трансляции игр плей-офф NBA.

К концу недели в схватку включились сотрудники со всей NBC – от отдела графики до декораторов.

Мы знали, что зрителям будет интересно посмотреть на Доббса после его возвращения, но не собирались сдаваться без боя. Нам предстояла долгая война, и мы хотели выиграть первую битву.

Позже я признался будущему преемнику, Джеффу Иммельту, что ездил в CNBC и снова играл в «руководителя проекта». Джеффу была известна моя назойливость еще с тех времен, когда он работал в отделениях пластмасс и медицинских систем.

– Джефф, обещаю, что сегодня больше не буду лезть в чужие дела. Тебе осталось терпеть мое вмешательство еще месяца два, – добавил я.

Слава богу, что я начал писать эту книгу и перестал морочить Джеффу голову, пока он принимал от меня дела.

В воскресенье вечером я не смог увидеть первое «сражение» между передачами, так как улетел с Джеффом в Токио, но команда CNBC каждый день сообщала мне о результатах по электронной почте. В понедельник – первый день после возвращения – Доббс привлек столько же зрителей, как и Business Center, но к четвергу мы значительно опередили его по размеру аудитории. К счастью, я вернулся из Токио около 17:30 в пятницу и успел посмотреть последнюю передачу недели в прямом эфире.

Рон и Сью были в ударе, а их команда вдохнула в передачу новую жизнь. Они победили в первой схватке, и я был очень рад за них всех.

С годами я совершил сотни «глубоких погружений» – не всегда успешных, ведь многие мои идеи так и не прижились. Но я получал удовольствие от самого процесса – когда бросался в гущу событий, вызывал азарт и споры о направлении, в котором должен пойти проект.

Я думаю, что мне это сходило с рук не только в силу моего положения, но и потому, что люди чувствовали искренность моих попыток помочь. Мы всегда преследовали общую цель, даже если не соглашались относительно способов ее достижения. Люди знали, что я не обижался на них, если они отправляли мои идеи в мусорную корзину. (Примечание редактора оригинального издания: Не обижался? Черта с два!)

Еще одно подразделение, в работу которого я без конца совал нос, – медицинское. Ведь я так или иначе был связан с ним 28 лет и любил его технологии, сотрудников и клиентов. И я всегда работал над его вопросами с особым энтузиазмом. В 1970-е и начале 1980-х я стал «виртуальным руководителем проекта» рентгеновских компьютерных томографов и магнитно-резонансных томографов.

В начале 1990-х я увлекся еще одним направлением – ультразвуковой визуализацией. Компания отставала в этой области, но я был уверен, что мы способны на большее.

С 1992 года я начал в шутку называть себя неофициальным «руководителем проекта» ультразвуковых технологий. Чтобы укрепить свое конкурентное положение, мы решили не приобретать другую фирму по высокой цене, а заняться внутренними разработками. Я попросил Джона Трани, СЕО медицинского подразделения, отказаться от обычной иерархии, чтобы исполнители этого проекта отчитывались непосредственно ему.

Мы выделили команде этого проекта старое производственное здание и полностью отремонтировали его, чтобы они чувствовали себя победителями. Исследовательская лаборатория компании определила этот проект как приоритетный. Когда руководитель проекта ушел на пенсию, мы решили найти ему замену вне GE – в отрасли ультразвуковых технологий. Я лично убеждал кандидатов на собеседованиях, что мы серьезно намерены развивать направление ультразвука, так как из-за наших предыдущих неудач в этом сомневались многие профессионалы отрасли.

В конце концов мы нашли Омара Ишрака – уроженца Бангладеш. Раньше Омар работал в крупной конкурирующей компании, а ультразвук был делом его жизни. Мы все решили, что Омар идеально подходит, и наняли его.

Так мы начали укреплять это направление. Я следил, чтобы Омар получал достаточно средств и внимания. Посещая отделение медицинских систем в Милуоки, я каждый раз много говорил об Омаре и ультразвуковом направлении, хотя оно было небольшой частью отделения.

Я стал самым горячим сторонником Омара. Ему удалось нанять превосходных людей с опытом работы, и все пошло как по маслу. Мы начали в 1996 году с весьма скромных позиций, но уже в 2000-м вышли на первое место в отрасли. Оборот направления в 2000 году достиг $500 млн. Направление стало приносить завидную прибыль, продолжая при этом расти на 20-30% в год. Омар занял высокий пост в компании, и я был очень рад за него.

Еще одно «глубокое погружение» в медицинском подразделении было связано с качеством электронных трубок для рентгеновских аппаратов и компьютерных томографов. Эта история началась в 1993 году. Я путешествовал по стране и посещал крупных клиентов GE. Клиенты GE Medical жаловались на малый срок службы трубок, но в остальном считали наши технологии компьютерной томографии лучшими в мире. Я узнал, что наши трубки выдерживают в среднем около 25 000 сканов, в два раза меньше, чем у конкурентов.

У превосходной системы компьютерной томографии была обнаружена «ахиллесова пята» – трубки.

Я отправился в Милуоки, чтобы обсудить ситуацию с Джоном Трани и его командой. В разработке сложных медицинских систем компонентам не всегда уделяют должное внимание. По иронии судьбы производство трубок было расположено в том же здании, что и направление ультразвука. Но в отличие от недавно отремонтированных офисов производственные помещения выглядели как «бедные родственники».

Чтобы продемонстрировать серьезность наших намерений, мы предложили Трани взять ситуацию под личный контроль, а менеджеру по производству всех медицинских систем взять на себя персональную ответственность за ситуацию с трубками. Но это предложение показалось менеджеру бредовым: он и без того занимал высокую должность, а отделение трубок и так подчинялось ему. Никакие обещания денег и блестящих перспектив не смогли его убедить, что должность «директора по трубкам» принесет пользу его карьере.

Трани предложил Марка Онетто – эмоционального и экспрессивного француза, который работал генеральным директором по услугам в европейском отделении медицинских систем. Нам повезло: Марк оказался идеальным кандидатом.

Я пригласил его в Фэрфилд, обрисовал ситуацию, поставил задачу увеличить срок службы трубок с 25 000 сканов до 100 000 и пообещал любые необходимые ресурсы.

Мы предоставили Марку средства на модернизацию фабрики и помогли нанять высококлассных сотрудников. Одним из них стал Майк Идельчик – прирожденный инженер, сделавший очень много для направления авиационных двигателей. Он и его команда сыграли ключевую роль в усовершенствовании трубки. Когда в самый разгар работ Майк получил заманчивое предложение, меня попросили вмешаться, и я целый вечер убеждал его остаться – и уговорил. Позже он был назначен вице-президентом по технологическим вопросам в отделении осветительных приборов. Уверен, в GE его ждет большое будущее.

Марк придумал лозунг «Трубки – сердце системы» и развесил плакаты с ним по всему отделению.

На протяжении четырех лет Марк еженедельно отправлял мне отчеты с подробным описанием достижений команды. Я старался отвечать на его письма. Однажды он получил от меня сообщение: «Слишком медленно, слишком по-французски, действуй быстрее, а не то пеняй на себя». Такие письма Марк прятал в ящик стола.

А мои поздравления с успехами, подобные приведенному ниже, он вывешивал на заводской доске объявлений.

Дата добавления: 2015-07-12