Различная точка зрения на будущее

Немного найдется компаний, которые явятся лучшими примерами дта изучения Закона Мэрфи в школах бизнеса, чем осажденная Prudential Insurance Co. of America. Когда остано­вится счетчик, Рru вынуждена будет выложить более $ 1,5 млрд. чтобы удовлетворить претензии, возникшие в период 80-х годов, подразделениям Prudential Securities, Inc. В 1996 году после совместного расследована, которое продолжалось более года, группа из де­партаментов страхового надзора штатов сделала вывод о том, что Prudential незаконным образом вынуждала некоторых клиентов выплачивать деньги или занимать под залог имеющихся полисов, чтобы приобрести новые, часто более дорогие страховые полисы. Согласившись с результатами расследования, Prudential намерена заплатить штраф $ 35 млн и предоставить компенсацию владельцам полисов в сумме $ 140 млн

Теперь в должность старшего вице-поезидента компании вступает Марта Госс, которая была приглашена в 1993 г. президентом Робертом С. Уинтерсом для решения поражающей воображение трехлетней задачи, установить систему интегрированного сплошного конт­роля сверху донизу в каждом подразделении и, по ходу дела, разобраться с корпоративной культурой.

Госс допускает, что в конце 80-х гг. некоторые контрольные функции были сломаны. Чтобы поправить дело, компания выстраивает последовательную интегрированную сис­тему контроля за рисками с помощью консалтинговой компании Coopers & Lybrand, пред ставителя «большой шестерки» «Подобный подход примечателен тем, что меры контроля являются обязанностями руководителей производственных единиц и линейных менедже­ров, а не вспомогательных структур» — говорит Марта Госс На протяжении следующего года Госс с помощью небольшого штата сотрудников «прошла» всю компанию, работая с менеджерами над определением рисков, а затем выстраивая меры контроля, предназначен­ные для них. «Всем менеджерам, говорит она, придется спросить себя "Что будет самым плохим из того, что может произойти, и как я могу этого избежать?"»

Госс объясняла, что целью проверки было убедиться, что «люди знают, что собой пред­ставляет их работа, чего можно ждать от них и что имеет значение для них». Она понима­ла, что программа должна убедить сотрудников, что они не только имеют право, но обязаны задавать вопросы, если им приказывают сделать что то, что им представляется неверным или то, что им не до конца понятно. Такое изменение философии имеет особенно большое значение для торгового персонала, который традиционно делает то, что ему гово­рят, не задавая никаких вопросов. При подобном интегрированном подходе к управлению Prudential риски принятия торговыми агентами неэтичных решений должны были суще­ственно снизиться.

Однако в 1996 г. сведения департаментов по страховому надзору ряда штатов показали, что за более чем десятилетний срок представители компании Prudential неоднократно были замечены в неправильной торговой практике, которая наносила ущерб клиентам.

После того, как компания согласилась с результатами расследования страхового надзора, она предприняла попытки договориться со своими клиентами в досудебном порядке. Пер­вая программа назвалась «Процесс приобретения клиентов». Компания стремилась пони­зить сложность процесса подачи заявки за счет использования сокращенной формы для получения сведений о клиенте в месте продажи страховки. Она напрямую связывала кли­ента со страховщиком и выделяла страховым агентам больше времени для налаживания отношений с клиентом и меньше времени для заполнения бланков. Prudential также одоб­рила принятие другой программы, — под надзоров Межрегиональной службы контроля, представителей страхового надзора штатов и независимых аудиторов, — при которой фир­ма контактировала с каждым человеком который чувствовал какую то несправедливость в отношении себя, и старалась работать над подобными вопросами.

Дата добавления: 2015-09-06