Портфельні моделі аналізу стратегії.

Портфельні моделі визначають теперішнє та майбутнє положення бізнесу з точки зору привабливості та здатності бізнесу конкурувати в середині його.

Початковою класичною портфельною моделлю являлась матриця БКГ (Бостонської консультаційної групи) розроблена в 60-х роках минулого століття.

високий 20

Зірка Зн. пит.

Д. корова Собака

низький 0

10 1 0,1

Рис. 5.5.1. Матриця БКГ

Частка ринку (отримання грошей) висока низька

Якщо фірма продає даного продукту менше, ніж лідер, то продукт попадає в праву половину матриці, якщо більше-то в ліву половину матриці. Горизонтальна вісь варіюється від 0,1 до 10, розподіли нанесені за логарифмічною шкалою. Вертикальна вісь показує річний темп росту продукту галузі: від 0 до 20% і більше; 10% виділяється як розділ між швидким і повільним ростом.

Матриця вказує на 4 основні позиції бізнесу:

Зірка: висококонкурентий бізнес на швидкозростаючих ринках. Висока частка ринку. Продукт дає досить фінансових ресурсів для свого існування, хоча можуть спостерігатись і труднощі;

Дійна корова: висококонкурентний бізнес на зрілих, насичених, ринках. Низький темп росту, висока частка ринку. Продукт дає більше грошей, які можуть використовуватись на підтримку зн. питань і вирощування зірок.;

Знаки питань: високий темп росту, низька частка ринку. Для збільшення частки потрібні великі вкладення, що можуть перетворити продукт у зірку;

Собаки: поєднання слабких конкурентних позицій з ринками, які знаходяться в стані застою. Низький темп росту, низька састка ринку. Продукт вимагає великої уваги і зусиль з боку керівництва.

Способи використання портфельної моделі БКГ:

1) для визначення позиції ділової одиниці (всього бізнесу), яка входить в склад організації та її стратегічних перспектив;

2) для проведення переговорів між вищими менеджерами і менеджерами на рівні ділової одиниці та прийняття рішень про величину інвестицій в ту чи іншу ділову одиницю. (Наприклад, ті, що діють в перспективних галузях “Знаки запитання” для розширення бізнесу та укріплення своїх позицій, як правило, гостро потребують постійний приток коштів, а у “Грошових мішків” обмежені можливості росту, часто виникає надлишок готівки).

Іншими словами, за допомогою матриці БКГ фірма формує склад свого портфелю, тобто визначає поєднання вкладеного капіталу в різні галузі, в різні ділові одиниці.

Варіанти стратегій в рамках матриці БКГ:

1) Ріст та збільшення долі ринку – перетворення “Знака запитання” в “Зірку” (агресивні “Знаки запитання” іноді називають “Дикими котами”).

2) Зберігання долі ринку – стратегія для “Дійних корів”, доходи яких важливі для зростаючих видів бізнесу та фінансових іновацій.

3) “Збір врожаю”, тобто отримання короткострокової долі прибутку в максимально можливих розмірах, навіть за рахунок скорочення долі ринку- стратегія для “Слабих корів”; позбутих майбутнього, невдах “Знаків запитання” та “Собак”.

4) Ліквідація бізнесу або відмова від нього, та використання отриманих в результаті цього засобів в інших галузях – стратегія для “Собак” та “Знаків запитання”, які не мають більше можливостей інвестувати для покращення своїх позицій.

Оцінка моделі БКГ:

Переваги:

1) модель використовується для вивчення взаємозв’язку між діловими одиницями, які входять в організацію, а також їх довгострокові цілі;

2) модель може бути основою для аналізу різних стадій розвитку ділової одиниці (бізнесу) та відповідно аналізу різниці її потреб на різних етапах розвитку;

3) представляє собою простий, доступний для розуміння підхід до організації ділового портфелю організації.

Недоліки:

1) не завжди правильно оцінює можливості бізнесу. Для одиниці, визначеної як “Собака”, може запропонувати покинути ринок, в той час як внутрішні та зовнішні зміни в змозі змінити позицію бізнесу. Так, дрібне фермерське господарство, яке постачає овочеву продукцію, в 70-ті роки могло бути оцінене як “Собака”, але вже ближче до 90-х років погіршення екологічної ситуації та особливе відношення до чистих продуктів створили нові перспективи для цього бізнесу;

2) надміру зосереджена на потоках готівки, в той час як для організації не менш важливим показником є ефективність інвестицій. Націлена на суперріст і залишає без уваги можливості оздоровлення бізнесу, застосування кращих методів управління.

Дата добавления: 2015-09-03