Крайние значения социальной ориентации

Культуре Японии свойственна ориентация на групповой принцип организации общественной жизни, поэтому преобладающие методы оплаты труда в этой стране существенно отличаются от системы оплаты, принятой в Америке. В большинстве японских корпораций оплата труда работника зависит от того, к какой группе он принадлежит, а не от его личных достижений. Например, инженеры, поступившие на работу в корпорацию Toshiba в 2004 г., будут получать одинаковое вознаграждение за свой труд независимо от индивидуальных способностей, знаний и усилий каждого из них. Оплата, которую получают члены каждой корпоративной группы, отображает трудовой страж работника: инженеры, поступившие на работу в компанию Toshiba в 2004 г., будут получать более высокую оплату, чем инженеры, пришедшие в компанию в 2005 г., и менее высокую оплату по сравнению с инженерами, принятыми на работу в 2003 г. Такая схема оплаты труда, в соответствии с которой работник получает свою заработную плату на протяжении первых шести-восьми лет работы на компанию, стимулирует рабочих и служащих сосредоточивать усилия на достижении целей группы, к которой они принадлежат. Некоторые японские компании начали отказываться от такого подхода к организации и оплате труда в пользу оплаты труда в зависимости от заслуг работника. Тем не менее индивидуальный подход по-прежнему остается исключением, а не правилом.

Такие культурные различия объясняют, в свою очередь, большие различия в оплате труда исполнительных директоров компаний (СЕО) в США и Японии. В японской системе групповой ориентации вознаграждение, которое получают СЕО, символически отображает производительность группы в целом. В США предполагается, что оплата труда СЕО является критерием его вклада в деятельность компании. Даже сама постановка вопроса иллюстрирует американские культурные ценности: вопрос «Почему г-н Смит, президент корпорации XYZ, стоит $10 млн?» по умолчанию означает, что размер вознаграждения менеджера должен отображать его личный вклад в развитие компании.

Такая же закономерность существует в вопросах карьерного роста и изменения места работы. В обществах с высоким уровнем индивидуализма карьерный рост работника во многих случаях подразумевает смену работодателей в поиске более высокооплачиваемой и более ответственной должности, которая позволила бы этому специалисту продемонстрировать свои способности в новых, измененных обстоятельствах. В действительности в США неспособность специалиста получить высокооплачиваемую работу в другой фирме ставит под сомнение его целеустремленность, мотивацию и желание сделать карьеру. В то же время в культурах с высоким уровнем коллективизма (например, в Японии) переход с одной работы на другую часто расценивается как доказательство нелояльности к интересам группы (компании) и может поставить на репутации работника клеймо недоверия. Из-за такого недоверия у работников, меняющих рабочие места, традиционно возникают трудности с тем, чтобы получить работу в другой японской компании. После экономических потрясений, которые испытала Япония в 90-е гг., эта норма начала изменяться, тем не менее мобильность занятости в Японии намного ниже в сравнении с США.

2. Отношение к власти – второй фактор, определяющий различия между национальными культурами. Отношение к власти (power orientation) – это взгляды членов той или иной культурной группы на правомерность власти и на ее распределение между различными уровнями такой иерархической структуры, какой является компания. Крайние значения отношения к власти представлены в табл. 3.

Таблица 3

Дата добавления: 2015-08-13