Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Координация отраслевых специализированных групп

Читайте также:
  1. AC/DC — "Австострада в ад" (1979). Эта грампластинка принесла группе большой коммерческий успех.
  2. I группа,5-членные гетероциклы с I гетероатомом
  3. II группа
  4. II. Времена группы Progressive действительного залога.
  5. III. В третьей возрастной группе
  6. III. Времена группы Perfect действительного залога.
  7. III. Координация реализации настоящего Регламента

 

В типичной многофункциональной фирме доминирующим является территориальный принцип деления. Управляющие партнеры офисов обладают решающим голосом в решении каждодневных проблем. Они, а не штаб‑квартира, совместно контролируют финансовые и человеческие ресурсы фирмы. Они не только отвечают за развитие практики в своих отделениях, но также контролируют главные вопросы работы всей фирмы: назначения на проекты, оценку, компенсацию и продвижение персонала.

Такой акцент на инициативу и независимость местных офисов вполне понятен. Несмотря на значительный рост стандартизированных услуг, большинство профессиональных услуг остаются «высоко‑индивидуальными». Существует значительная потребность в частной инициативе, как в завоевании клиентов, так и в проведении работ. Обычно необходимо адаптировать предложения фирмы к потребностям местного рынка, что требует создания децентрализованных систем принятия решений. Местные ресурсы и имидж часто также важны, как и национальные возможности и имидж. Ответственность за формирование местного имиджа лежит на местном управляющем партнере. Ясно, что крайне необходимые функции обучения, оценки и вознаграждения персонала – все требует подробного осознания специфических черт отдельных людей. Поэтому управляющий партнер местного офиса – наиболее подходящий человек для управления всеми наиболее важными рычагами.

С ростом конкуренции, фирмы сталкиваются с необходимостью интеграции их практики за рамками одного офиса. Они должны прилагать все усилия, чтобы профессионалы, работающие в одной функциональной или отраслевой области, последовательно применяли общие подходы, обращаясь накопленному опыту фирмы. Клиенты, в большинстве случаев, выбирают поставщиков услуг не только основываясь на непосредственной близости и опыте оказания тех или иных услуг, но также в зависимости от наличия опыта работы именно с его специфической отраслью. Поэтому сегодня крупные фирмы должны координировать свою деятельность между офисами не только в рамках услуг, но также и по отраслевому признаку. Следовательно, одной из наиболее развивающихся позиций в мире профессиональных услуг является глобальный лидер по отрасли, отраслевой координатор или кто‑то еще, работающий над схожими задачами.

Ситуации, в которую попадают такие люди, нельзя позавидовать. Обычно они несут значительную ответственность за комплексную деятельность фирмы в их определенной отрасли, но при этом обладают небольшой властью над ключевыми ресурсами (что важнее всего – людьми). Мое исследование, включающее обширное изучение большого количества разнообразных фирм различных профессий, говорит, что успешное внедрение отраслевых программ остается одним из наиболее проблематичных аспектов управления. Частично я выяснил, что это происходит потому, что сложность проблемы отраслевой специализации недооценивается. В данной главе я расскажу об этих сложностях и постараюсь предложить методы борьбы с ними, а так же дам некоторые рекомендации, открытые в результате исследования «неплохой практики».

В основном то, что обсуждается ниже, относится не только к программе отраслевой специализации, но также к любой форме межофисной координации. Многие проблемы и их решения, описанные здесь, могут быть применены не только к фирме, имеющей подразделения в разных странах, но и к разделенной на департаменты фирме с центральным органом управления, которая пытается координировать свои различные отраслевые мероприятия через функциональные границы отделов.

 


Дата добавления: 2015-08-18; просмотров: 49 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Выбор клиентов | Компенсация | Инвестиции в исследования | Отсутствие символов статуса | Управление: стиль, формирующий согласие | Охотники и фермеры | Работа в сети | Усиление местных фирм | Обслуживание международных клиентов | Некоторые идеи по сотрудничеству |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Создание атмосферы сотрудничества| Непосредственный контакт создает мораль

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)