Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Размер организации не имеет значения

Читайте также:
  1. I. Расчет размера платы за коммунальную услугу, предоставленную потребителю за расчетный период в i-м жилом помещении (жилой дом, квартира) или нежилом помещении
  2. I.5. Принципы отбора материала и организации учебного материала.
  3. II Всел. соб. 3. Константинопольский епископ да имеет преимущество чести по Римском епископе, потому что город оный есть новый Рим. 1 страница
  4. II Всел. соб. 3. Константинопольский епископ да имеет преимущество чести по Римском епископе, потому что город оный есть новый Рим. 10 страница
  5. II Всел. соб. 3. Константинопольский епископ да имеет преимущество чести по Римском епископе, потому что город оный есть новый Рим. 2 страница
  6. II Всел. соб. 3. Константинопольский епископ да имеет преимущество чести по Римском епископе, потому что город оный есть новый Рим. 3 страница
  7. II Всел. соб. 3. Константинопольский епископ да имеет преимущество чести по Римском епископе, потому что город оный есть новый Рим. 4 страница

 

Отношение к партнеру Н (или любому другому партнеру) не зависит от размера фирмы‑респондента. Анализируя размер фирм, я выяснил, что они все используют одинаковые модели. Внутри каждой группы, вознаграждение партнеру Н находится в пределах 160–190 %, но были и значительные отклонения, которые устраняют любые статистические различия между ними. Например, одна небольшая организация (меньше 50 юристов) определяла размер вознаграждения для партнера Н только на уровне 62 % от среднего. В то время как другая фирма из этой же категории устанавливала размер вознаграждения в 262 %. Среди крупнейших организаций (более 150 юристов) ответы о размере компенсации партнера H распределяются от 115 до 250 %. Статистические зависимости между размером организации и компенсационными решениями верны не только для партнера H, но и для всех остальных типов.

То же самое связано и с типом управления компанией. 72 % ответивших определили форму правления своими фирмами как выборную демократию. 22 % сказали, что у них олигархия сильнейших партнеров, и 6 % описали управление своими фирмами как милостивую диктатуру. Ни для одного из этих типов нельзя найти особой статистической разницы в принципах оценки. Основной идеей является то, что при огромном разнообразии типов организаций и применяемых систем формирования компенсационных комитетов, решения принимаются на основании одних и тех же показателей. Не существовало статистически значимых различий между 68 % организаций, которые выбрали свои комитеты, 15 %, только одобривших этот выбор, и 17 % тех, кому компенсационный комитет навязали сверху.

Мог ли широкий диапазон ответов по поводу разных типов партнеров соответствовать неуверенности части ответчиков в том, что получает каждый из типов партнеров в их организации? Оказывается, нет. Для каждого типа респондента было предложено обозначить «большие» и «малые» цифры, чтобы учесть факторы, не рассчитываемые внутри фирмы. Львиная доля организаций предоставили расчеты, которые находились в диапазоне не больше 20 % от самой большой цифры до самой маленькой. И лишь немногие организации (одна из десяти) превысили 30 %‑й диапазон. Таким образом, большинство респондентов показали, что у них имеется достаточная информация для оценки типов партнеров в рамках собственной системы.

 

Другие ответы: кто сколько получает?

 

Мы обсудили партнера Н. А как насчет остальных? Любой, знакомый с юридическими фирмами, вероятно, догадался бы, что следующий за партнером Н, имеющий наиболее высокое вознаграждение был бы партнер F. Член комитета, работающий среднее количество оплачиваемых часов и в два раза больше неоплачиваемых часов, привлекает на 75 % больше бизнеса. Сорок шесть организаций дали бы такому сотруднику в среднем вознаграждение в размере 155 % от среднего значения. 50 % респондентов дали бы меньше этой суммы, и 50 % больше. Также как и с партнером Н, отношение к таким трудолюбивым членам исполнительного комитета было различным. Четверть организаций предложила бы менее 130 % от своей средней оплаты, а другая четверть назначила бы партнеру F больше 190 %. Не обращая внимание на самую высокую и самую низкую планки (10 % ответов), мы можем определить размер вознаграждения от 120 до 225 % от средних выплат. И хотя организации могут иметь очень разные средние показатели, это все же невероятный разброс.

Интересно сравнить показатели партнеров Н («того, кто приносит заказы») и F («основной мотор фирмы»). Если среднее вознаграждение F и Н отличается даже на 20 %, существовало значительное разногласие между 46‑ю исследованными организациями, кто из этих партнеров получит большее вознаграждение. 54 % отдают предпочтение партнеру Н, а 46 % – партнеру F. Надо было изучить, почему так сильно отличались данные. Привлечение заказов – чрезвычайно важно и партнер Н превосходен в этом, являясь более старшим в иерархии. При этом, оплачиваемые часы и управление фирмой – козыри партнера F – также важны, и, кроме того, он имеет приемлемые показатели по привлечению заказа. Как и ожидалось, различные организации равномерно делятся в отношении вопроса – кто же является более ценным для них (конечно же, если размер годового вознаграждения может быть истолкован в этом свете).

Большинство фирм согласились, что более старший партнер, приносящий заказы, и член исполнительного комитета средних лет могли бы получать значительно больше, чем любые другие типы партнеров. Однако связь между привлечением клиентов, управлением фирмой и старшинством была открыта на следующем уровне. После партнеров Н и F, следующими наиболее высоко оплачиваемыми партнерами стали В и G. Партнер В был определен как «восходящая звезда» с оплачиваемым временем на 41 % выше среднего, приносящий в два раза больше клиентов и использующий на 52 % больше неоплачиваемого времени от среднего уровня. И все в раннем возрасте – 34 года. Противоположная ситуация у партнера G (руководитель филиала), отстающего по всем показателям, кроме двух: неоплачиваемые часы (по‑видимому, управленческая деятельность) и возраст (49, по сравнению со средним уровнем 38 лет).

Кто же получает большую долю? Половина фирм в моем исследовании выбирают восходящих звезд, и половина старших менеджеров филиалов. В каждом случае, среднее вознаграждение было 112 % от среднего, хотя как и раньше, разброс был велик. «Молодая звезда» могла бы зарабатывать на 29 % больше среднего, т. е. 140 % (с некоторым отклонением до 190–200 %). Также более одной четвертой всех фирм дал руководителю филиала компенсацию меньше средней, и такая же часть определила ему более 135 % от среднего.

Двигаясь по таблице далее, мы можем видеть следующую интересную пару партнеров D и Е, им обоим была определена плата, близкая к средней в организации. Партнер D – «одиночка, примадонна» – отработал обычное количество оплачиваемых и неоплачиваемых часов, но при этом принес на 27 % меньше заказов, чем в среднем по организации. В сравнении с ним, считается, что А, обычный юрист, более высоко ценится из‑за превосходных данных, описывающих развитие бизнеса. Однако 55 % организаций могли бы дать партнеру D как минимум 100 % среднего дохода организации (вознаграждение партнера А), 34 % дали бы как минимум на 10 % больше, чем А, и 17 % вознаградили бы его как минимум на 25 % больше, чем А. По‑видимому, такая разница объясняется возрастом D (42, если сравнить с возрастом А – 38 лет).

Большинство фирм оценивают партнера Е (всегда в пути, не на виду) значительно ниже партнера D. Большинство организаций определили бы вознаграждение для Е меньше среднего, и 15 % отдали бы 87 % от среднего. Другие 25 %, однако, отдали бы Е 110 % и более. Относительная сила партнера D заключается в привлечении заказов, хотя его показатели и находится ниже среднего и при этом он демонстрирует недостаточную скорость сбора платежей. Е работает больше оплачиваемого времени, имеет большую скорость сборов и лучший показатель качества работы, но при всем этом имеет значительно меньшее количество привлекаемых заказов. Как было замечено, хотя многие организации и отдали бы предпочтение D, а не Е, разница все же не столь велика. Оплата для D была бы 100 % от средней, а для Е – 97 %.

Наконец, большинство организаций в моем исследовании согласилось, что самый низко оцениваемый партнер – это партнер С. Это 55‑летний юрист, работающий всего 74 % от среднего оплачиваемого времени и имеющий показатели ниже среднего по всем параметрам, кроме уровня ставки. Средняя фирма определила бы такому партнеру всего 90 % от средней оплаты. (Так много именно за старшинство!) Однако, как и в предыдущих случаях, диапазон объявленных вознаграждений был значительным. Десятая часть организаций присудила бы менее 65 %, в то время как другая десятая часть – как минимум 170 % (предположительно за старшинство). Почти половина организаций отдала бы партнеру С по крайней мере, столько же, сколько и партнеру D или Е, и (что, по‑моему, парадоксально) одна треть организаций отдала бы С больше, чем молодой звезде В!

 


Дата добавления: 2015-08-18; просмотров: 68 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Ранжирование | Глава 23 | Система старшинства | Измерения и суждения | Выбор судей | Установка критериев | Хорошие суждения – информированные суждения | Уравновешивая прошлое и настоящее | Модели компенсации работы партнеров | Иллюстрация 24‑6. |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Глава 25| Управление партнерством

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.006 сек.)