Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Средства оптимального выхода из конфликта

Читайте также:
  1. B. Яды, наркотические средства, психотропные и иные сильнодействующие вещества;
  2. I. СЕРДЕЧНО-СОСУДИСТЫЕ СРЕДСТВА
  3. I.2.3. Средства предупреждения правонарушений.
  4. I.VI. Организация обращения со средствами разграничения доступа
  5. II. ЭЛЕКТРОННЫЕ ОБУЧАЮШИЕ СРЕДСТВА, НЕ ИМЕЮЩИЕ ПЕЧАТНОГО ПРОТОТИПА
  6. III. Порядок пользования средствами индивидуальной защиты
  7. III. Предоставление транспортных средств и контейнеров, предъявление и прием груза для перевозки, погрузка грузов в транспортные средства и контейнеры

 

Выделяют следующие средства, обеспечивающие оптимальный выход из кон-фликтных ситуаций.

 

Пресечение конфликтных действий –самое оперативное средство,если тот,кто к не-му прибегает, обладает достаточным авторитетом или силой. Решительно прекращаются любые проявления противоборства без выяснения каких-либо деталей и без решения во-проса по существу. Может применяться как лицом, стоящим над конфликтом, так и его участником, контролирующим ситуацию. Уместно при бурных проявлениях, грозящих нарушить распорядок работы предприятия или общественный порядок. Однако это средство обычно не устраняет оснований столкновения. Значительно деликатнее выгля-дит условное пресечение – отсрочка разбирательства до определенного момента или до выполнения тех или иных условий.

 

Обращаясь к данному средству, следует помнить, что несостоявшееся пресечение (т.е. начатая, но незавершенная попытка) не только существенно обостряет конфликт, но и наносит серьезный ущерб авторитету того, кто предпринимал такую попытку. Надо быть готовым к тому, что разгоревшийся конфликт приобрел большую инерцию и оста-новить его участников, утративших контроль над собой, одними словесными воздейст-виями не всегда возможно.

 

Следующим средством выхода из конфликта является разъединение конфликтую-щих. Достаточно легко это осуществить при остром столкновении между случайнымиоппонентами, если в дело может включиться столько же исполнителей, сколько сторон оказалось в конфликте. Самое важное при этом – исключить какие бы то ни было пере-крестные реплики, работать только лицом к лицу со своим подопечным, чтобы помочь ему поскорее решить свои проблемы и дать возможность уйти. Данный прием эффекти-вен при работе с населением на приемах в организациях государственного и муници-пального управления или с потребителями в сфере обслуживания при столкновении ме-жду посетителями, когда персонал организации или предприятия сохраняет позицию вне конфликта. Для этого требуется определенная квалификация работников, которая может быть легко достигнута с помощью непродолжительного тренинга.

 


Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

Если же в конфликт оказалось включено официальное лицо, можно использовать скрытое (неявное) разъединение,когда работника,не справляющегося с ситуацией,подме-няют другим. Очень важно, чтобы тот, кто включился в дело, принял на себя ответствен-ность по всем претензиям, в том числе и в адрес предыдущего коллеги, и вообще был бы в курсе происходящего. Поэтому «подмена» происходит в два этапа и не должна быть по-спешной. Готовящийся к подмене сотрудник сначала наблюдает за происходящим со стороны, пока не составит представления о ситуации и не наметит для себя оперативного плана действия. Как только подменяющий возьмет на себя инициативу, «проваливший-ся» должен уйти под благовидным предлогом. Если же этого не сделать, миссия вклю-чившегося существенно усложнится, так как оппонент будет пытаться продолжить дис-куссию с тем, с кем он ее начал и кому так хочется доказать свою правоту. Нет никакой гарантии, что работник, только что конфликтовавший, сможет сохранять молчание, осо-бенно тогда, когда оппонент станет говорить о нем обидные и несправедливые вещи. Возразит ли он что-нибудь или даже выразит реакцию одним своим видом – это, конечно же, усилит раздражение оппонента и затруднит включившемуся коллеге его задачу.

 

Выделяют три варианта посредничества:

 

1. Дизъюнктивный (разъединительный).

 

Посредник изолирует оппонентов друг от друга, лишая необходимости и возмож-

 

ности непосредственного контакта. Все вопросы и предложения идут через него, хотя всякий раз он выступает от лица другой стороны, как бы отстраняясь от хода событий.

 

2. Конъюнктивный (объединительный).

 

Посредник создает условия для непосредственного продуктивного контакта оппо-нентов. Контакты с посредником не подменяют, а дополняют прямые контакты оппонен-тов друг с другом.

 

5. Смешанный.

 

Посредник выступает перед каждой стороной от собственного лица, не скрывая

 

заинтересованности в успехе своей миссии и нивелируя позиции, интересы другой сто-роны. Этот вариант может быть переходным при успешной динамике от дизъюнктив-ного к конъюнктивному варианту, но может носить и устойчивый самостоятельный ха-рактер, когда посредник с самого начала не принимает на себя жестких разграничи-тельных функций, а в дальнейшем не стремится соединить оппонентов, особенно, если роль «промежуточного звена» для него привлекательна. Посредник, контролирующий ситуацию, то есть обладающий властными полномочиями, становится арбитром. Это да-ет ему преимущества, так как его решения носят обязательный характер для сторон. Но злоупотреблять этим не стоит: если у проигравшей стороны возникает впечатление очевидной несправедливости, она может выйти из повиновения, развернув конфликт-ные действия против арбитра.

 

Активность, настойчивость, ответственность посредников за вмешательство могут колебаться в очень широких пределах: от принятия на себя гарантий за соблюдение дос-тигнутого соглашения и до готовности свернуть свои усилия и уйти, лишь только воз-никнут какие-то трудности.

 

«Клонирование ситуаций» – это своеобразное и действенное средство при сложном конфликте, имеющем поступательное развитие.1 Заключается оно в том, что собравшимся вместе участникам конфликта представляется для обсуждения ситуационная задача, в ко-торой они тут же узнают себя и свои организации, но под другими именами и названиями.

 

По ходу обсуждения нередко возникают попытки уйти в «свою» ситуацию. Так, начав оправдывать действия своего двойника, человек как бы невзначай переходит на самого себя и начинает говорить от первого лица. Этого допускать нельзя, так как иначе всесто-

 

1 Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под. ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. – М.: Изд-во МГУ, 1996.


 


Организационное поведение

ронний анализ ситуации может скоро превратиться в выяснение отношений и взаимное препирательство. Обычно и сами участники обсуждения, почувствовавшие все преиму-щества данной формы, останавливают нарушителя.

Итогом такого обсуждения могут быть какие-то кардинальные решения или ре-комендации, которые вполне примут к сведению, и их реальные прототипы. Положи-тельный эффект может ограничиться простым смягчением напряженности во взаимоот-ношениях, что послужит благоприятным фоном для применения других средств, но нельзя исключить вероятность отсутствия эффекта и даже отрицательный результат в виде обострения конфликта.

 

Признание своей ответственности – это группа вспомогательных приемов, альтер-нативная причинному приписыванию. Вместо того чтобы привычно начать поиски ви-новных в неудаче или оправданий своих промахов, субъект задается вопросом, что могло бы быть поставлено ему в упрек, и ищет, в чем, за что или за кого он может повиниться перед оппонентом. Здесь возможно несколько вариантов.

 

Признание своей вины. Субъект сам произносит обвинение в свой адрес, которое мог бы ему предъявить оппонент, и принимает его полностью или с небольшими уточ-нениями, выражая сожаление и готовность предпринять необходимые действия, чтобы исправить положение или компенсировать ущерб.

 

Признание другой вины. В ответ на серьезное и несправедливое обвинение субъ-ект вместо весьма естественного оправдания соглашается, что действительно виноват. И тут же называет свою провинность – прегрешение более мягкое, которое косвенно оп-ровергает несправедливое и неприемлемое для него.

 

Принятие на себя чужой вины. Вместо отмежевания от претензий оппонента, к ко-торым субъект лично не причастен, он принимает на себя ответственность за ошибки, промахи, провинности, допущенные его коллегами или подчиненными. Если же оппо-нент сам заметит, что его претензия обращено к другому лицу, субъект возражает, что он, как и его коллеги, представляет свою организацию, и потому не имеет значения, с кем именно обсуждать возникший вопрос.

 

Следующим важным средством преодоления конфликта является обращение за помощью. Если субъект сомневается в выборе правильного поступка или вовсе не видит приемлемого шага, есть смысл воздержаться от решения. В это время может поступить новая информация, можно хорошенько все обдумать, а главное, можно воспользоваться чужой помощью. Это может быть простое обсуждение ситуации с любыми доверенными лицами: с коллегами, дома в кругу семьи и т.д. При этом уже одно только изложение си-туации может помочь субъекту упорядочить соответственное видение происходящего и взвесить варианты своих действий. Еще лучше, если удастся посоветоваться с более опыт-ным коллегой, руководителем или квалифицированным специалистом.

 

В последнее время стали появляться различные конфликтологические центры, ла-боратории, службы, предлагающие свои услуги в оказании помощи. Характер их дея-тельности, как и ее результативность, колеблется в очень широких пределах, и пока трудно представить, во что могут оформиться эти начинания.1

 

В использовании помощи возможен и такой ход, как обращение за советом или какой-либо другой поддержкой непосредственно к оппоненту. Лучше, чтобы просьба носила конкретный характер. Необходимо четко изложить свои проблемы: что именно

 

и почему ставит в тупик. И хотя такое обращение создает очень хорошие возможности для преодоления конфликта с обеих сторон, надо быть готовым к тому, что оно может быть отвергнуто.

 

1 Конфликты в современной России / Под ред. Е.И. Степанова. – М., 1999.– 115 с.

 


Конфликты и их влияние на поведение человека в организации

Помощь, за которой субъект обращается к оппоненту, может быть и не связана с те-мой конфликта. В этом случае происходит вовлечение оппонента в совместную деятель-ность, в процессе которой смягчаются многие противоречия, усиливается личный компо-нент в общении, благоприятствующий включению моральных регуляторов поведения.

 

Еще одним воплощением данного приема может служить приписывание поло-жительных мотивов, которое заметно повышает роль благоприятного прогноза в пове-дении оппонента. Суть состоит в том, чтобы ухитриться истолковать намерения против-ника в благоприятном для себя смысле и уверенно предъявить ему такое понимание. Может быть, неожиданное восприятие его действий всего лишь удивит иного оппонен-та, но не исключено, что кто-то из них сам примет и поддержит такое истолкование своих поступков или высказываний.

 

Такой подход будет способствовать смягчению общего тона взаимоотношений благодаря предъявлению позитивной оценки личности оппонента.

 

Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегули-рования конфликта.

 

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем:

 

− получение информации о конфликте;

 

− проверка ее достоверности;

 

− оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает:

− выбор способа урегулирования конфликта;

 

− выбор типа медиаторства;

 

− реализацию выбранного способа;

 

− уточнение информации и принимаемых решений;

 

− снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов;

 

− анализ опыта урегулирования конфликта.

 

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один или оба из участников могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Ин-формация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информа-ция о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное разви-тие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничи-вает их взаимодействие.

 

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Эта ин-формация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являют-ся оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимает меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их товарищи, сви-детели конфликта, члены их семей.

 

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и ин-тересы сторон, какие именно их потребности не удовлетворены и генерируют кон-фликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить доконфликтные отношения оппо-нентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отно-шение окружающих к конфликту. Нужно также уточнить социально-демографические


 


Организационное поведение

данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

 

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, менеджер может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, посредник, по-мощник, наблюдатель). Существует два подхода к пониманию роли менеджера в урегу-лировании конфликта.1 Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Второй подход, кото-рого придерживаются авторы, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Самыми основными для руководителя явля-ются роли арбитра и посредника, а дополнительными являются роли третейского су-дьи, помощника и наблюдателя.

 

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыс-лением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнерству. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесооб-разно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспек-тив дальнейшего развития взаимодействия.

 

Необходимо контролировать поведение оппонентов и корректировать их поступ-ки с целью нормализации отношений.

 

Сформировавшаяся отрицательная установка может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппонен-ту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

 

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов сре-ди своих подчиненных.

 

1 Мастенбрук У. Управление конфликтом и развитие организации. – М., 1997. – 303 с.

 


Коммуникативное поведение в организации

 


Дата добавления: 2015-08-13; просмотров: 190 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: КОНФЛИКТНАЯ | Модель процесса конфликта | ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ | Основные причины конфликтов | Осознаваемый конфликт | Очевидный конфликт | Конфликтные ситуации и виды выходов из них. Контроль над развитием конфликта | Структурные методы разрешения конфликта | Межличностные стили разрешения конфликтов. | Методика разрешения конфликта через решение проблемы |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Деятельность менеджеров по урегулированию конфликтных ситуаций| Процесс коммуникации

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.016 сек.)