Ситуационные теории руководства (теория Фидлера, Митчелла-Хауса, Херси-Бланшара, Танненбаума-Шмидта, Стинсона-Джонсона, Врумма-Йеттона

Ситуационная модель Фреда Фидлера сосредоточивает внимание на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведение руководителя. Этими факторами являются:

1) отношения между руководителем и членами коллектива: хорошие отношения, плохие отношения;

2) задачи: четко сформулированные и структурированные, расплывчатые и неструктурированные;

3) должностные полномочия: сильные, слабые [6;с.306].

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Например:

Недружествен 1 2 3 4 5 6 7 8 Дружествен

Приятный 8 7 6 5 4 3 2 1 Неприятный

Все отвергающий 1 2 3 4 5 6 7 8 Все принимающий

Напряженный 1 2 3 4 5 6 7 8 Расслабленный [1;с.497].

После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы - имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не ме­няется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу. Модель «путь — цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличивая личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и делая путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая по­мехи, увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде. Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личностных качеств подчиненных; требований и воздействий со стороны внешней среды.

Стили руководства в модели «путь — цель»: 1) стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения; предпочтителен в тех ситуациях, когда задачи неоднозначны, но уже структурированы и изначально не приносят подчиненным удовлетворенность; у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности); 2) инструментальный стиль (аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу; предпочтителен в тех ситуациях, когда характер задачи не вполне однозначен; обеспечивает руководству выполнение заданий, увеличивает и удовлетворенность, и производительность; у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении); 3) партисипативный стиль (поощряющий участие подчиненных в процессе управления; у подчиненных наблюдается убежденность в том, что они способны воздействовать на внешнюю среду); 4) стиль, ориентированный на достижение (характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со свои­ми подчиненными и использует их идеи и предложения для приня­тия решений группой; более соответствует таким ситуациям, где под­чиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня) [6;с.309].

Модель Херси-Бланшара делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений. 3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель. 4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер [1;с.502].

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отно­шений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. Образцы поведения в данной теории следующие: лидер дает последователям действовать в пределах зоны «свободы»; лидер в определенных пределах делегирует решения групп; лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и принимает решение; лидер предлагает решения и считает возможным их изменение; лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить; лидер убеждает последователей в своих решениях;лидер принимает решения и доводит их до подчиненных [1;с.496].

Модель Стинсона-Джонсона исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы/задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь — цель» [1;с.149].

Согласно модели высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях: 1) работа высоко структурирована и последователи имеют силь­ную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

2) работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня [1;с.150].

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:1) работа высоко структурирована и последователи не испытыва­ют потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы; 2) работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы. Согласно точке зрения Врума-Йеттона имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятиирешений. 1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. 2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. 3. Вы излагаете проблему группе своих подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. 4. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние своих подчиненных. 5. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. [6;с.123].

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные — руководитель», а также мо­дель дерева решений. Критерии проблемы по модели Врума — Йеттона: значение качества решения, наличие достаточной информации или опыта у руково­дителя для принятия качественного решения, степень структурированности проблемы, значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения, определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит под­держку у подчиненных, степень мотивации подчиненных достичь целей органи­зации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы, степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы [7;с.124].

Лидерство предполагает наличие и постоянное развитие в личности интеллектуальных способностей, творческого мышления, опережающего воображения, стратегического мышления, сильной воли.

Дата добавления: 2015-08-13