Изменение организационной культуры. Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить

Иногда организация решает, что ее культуру следует изменить. Например, внешняя среда претерпела столь серьезные изменения, что организация либо должна приспособиться к новым условиям, либо, ей не удастся выжить. Тем не менее изменить старую культуру может оказаться чрезвычайно сложно; существует даже мнение, что сделать это невозможно. Легко предсказуемые сложности связаны с приобретенными сотрудниками навыками, с персоналом, с отношениями, с разделением ролей и организационными структурами, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной организационной культуры

Несмотря на существование серьезных препятствий и сопротивление изменениям, культу­рой можно управлять и даже со временем изменять ее. Попытки изменить культуру могут прини­мать различные формы. Определенную помощь могут оказать простые рекомендации, такие, как развить чувство истории, сформировать чувство единства, развить ощущение принадлежности к организации, а также наладить конструктивный обмен мнениями между ее членами. Кроме того, организации, которые желают изменить свою культуру, не должны отказываться от своих истоков и слепо копировать так называемые «успешные» или «выдающиеся» компании. С прагматической точки зрения изменение организационной культуры затрагивает все аспекты бизнеса. Procter &. Gamble и AMOCO являются примерами компаний, которые успешно прошли или проходят про­цесс изменения корпоративной культуры.

Изменение культуры в компании Procter & Gamble. В течение многих лет культура P&G поддерживала идею устойчивого роста компании и прибылей. В последние годы, однако, компания стала испытывать серьезное давление внешней конкурентной среды. Например, компа­ния Kimberly-Clark нанесла значительный ущерб P&G на рынке детских подгузников, где та тра­диционно господствовала. Одновременно компания Lever Brothers серьезно потеснила P&G на рынке моющих средств. Не лучше обстояли дела и в сфере разработки новой продукции. Резуль­таты продвижения на рынок картофельных чипсов Pringles принесли разочарование, финансовые убытки потерпело производство концентрата Coldsnap для изготовления мороженого в домашних условиях, крема для рук Wondra и женских гигиенических тампонов Rely. Все это, естественно, отразилось на итогах года: впервые за 30 лет снизились доходы компании до уплаты налогов. По­мимо этого, у компании возникли серьезные осложнения с профсоюзами. На заводе в Канзас-Сити рабочие проголосовали за вступление в профсоюз и руководству компании пришлось долгое вре­мя воевать с представителями рабочих, чтобы изменить сложившуюся практику выполнения работ и повысить эффективность производства.

Все эти события привели к тому, что компания P&G приняла решение изменить свою орга­низационную культуру. Ниже перечислены некоторые изменения.

1. На всех производствах P&G была внедрена концепция командной работы, при которой произ­водственные рабочие и рабочие, обслуживающие оборудование, так называемые «техники», обязаны освоить смежную профессию.

2. Предмет зависти «голубых воротничков» из фирм-конкурентов — система пожизненного най­ма в P&G уступила место увольнениям.

3. Корпоративный патернализм прошлого уступил место жесткой практике, когда и рабочих, и менеджмент предупреждают, что, если завод не выполнит план по производству, снижению издержек и качеству, он будет закрыт.

4. Решительный менеджмент компании оказывал жесткое сопротивление попыткам организован­ных рабочих диктовать, каким образом должны осуществляться операции в P&G.

В дополнение к перечисленному компания P&G сократила 5% своей рабочей силы на заво­дском уровне и около 4% — во всей компании. Это было достигнуто прежде всего за счет сокра­щения набора новых работников, раннего ухода сотрудников на пенсию, а в отдельных случаях и увольнения. Изменившиеся условия заставили P&G изменить свою культуру.

Изменение культуры компании АМОСО. В компании АМОСО работают свыше 50 тыс. работников в более чем 40 странах, и она является лидирующей нефтяной и химической многона­циональной корпорацией мира. Компания, имеющая столетний опыт достаточно успешной рабо­ты, должна создать определенные условия, чтобы изменить культуру Кратко эти условия можно суммировать следующим образом.

1. Ощущаемая потребность. Снижение цен на нефтяном рынке и результаты нескольких опро­сов среди работников, выявивших наличие серьезных проблем, не могли не привлечь всеобще­го внимания.

2. Преданность менеджмента избранному курсу. Преданность высшего менеджмента идее из­менений была достигнута и продемонстрирована после того, как высшее руководство компа- нии осознало, что изменения являются долгосрочным процессом, а не краткосрочной про- граммой, и когда оно поверило, что инициатива окажет воздействие на все уровни компаний.

3. Создание разделяемого умонастроения. Фасилитаторы приложили много усилий, чтобы все поняли, куда идет компания и что это означает для каждого работника.

4. Вовлеченность работников. Одной преданности менеджмента было бы недостаточно; все ра­ботники должны были принять участие в процессе изменений, чтобы они стали реальностью.

5. Фокусированное обучение. Хотя компания и ранее применяла много обучающих программ, те­перь все они должны были сконцентрироваться на инициативе изменений и соответственно вознаграждаться.

6. Подотчетность. Возникла необходимость не только в обучении и коммуникациях, но и в обеспечении работников конкретной информацией о том, что они должны делать по-другому, и в контроле за тем, что это действительно выполняется.

Все эти условия обеспечили реальный процесс изменений. В этом процессе были выделены стратегическое направление, оценка конкретных результатов для организации в целом и совер­шенствование работы с человеческими ресурсами. Хотя АМОСО в течение многих лет при стра­тегическом планировании традиционно обращала особое внимание на финансовые и операцион­ные цели, теперь набор целей был расширен и в их число вошли следующие области.

1. Миссия: чем мы занимаемся?

2. Видение перспективы: кем мы хотим стать?

3. Ценности: во что мы верим и как мы должны действовать?

4. Стратегические цели: чего мы достигнем в долгосрочной перспективе?

5. Стратегии: как мы к этому придем?

Общее стратегическое направление было определено путем опросов. Информация, полу­ченная в ходе опросов, сообщалась работникам и менеджерам, чтобы проверить, каких успехов они добились на этом стратегическом направлении. На третьей, заключительной, стадии пере­сматривался возросший объем работы для определения того, от какой ненужной работы можно отказаться. Результатом этой фазы стали большая гибкость и адаптивность к запросам потребите­лей.

АМОСО намеревалась провести изменения в пяти основных областях: стратегии, структу­ре, процессах, системе вознаграждений и работе с персоналом. Например, общий стратегический план был принят на уровне руководства, корпорации и представлен на рассмотрение всем членам организации. Линейные менеджеры несли ответственность за то, чтобы их подчиненные поняли новые культурные ценности. Был сделан акцент на системе нематериального стимулирования и системе оплаты труда в зависимости от результатов, система вознаграждения в целом была увяза­на со стратегией компании. Структура компании была децентрализована.

Только время позволит ответить на вопрос, сколь успешны усилия АМОСО изменить свою культуру. Тем не менее, продолжая сталкиваться с серьезными изменениями в окружающей среде компания реально создала основные механизмы адаптации к ним. Ясно одно: если компании не будут меняться, как АМОСО, и не будут управлять этими изменениями, они просто не смогут вы жить в ожидающем нас беспокойном будущем.

Дата добавления: 2015-08-13