Техники номинальной группы

В самом термине номинальная группа есть нечто парадоксальное. Если рассмотреть буквальное зна­чение этого словосочетания, то получится, что та­кая группа существует только в своем названии. Участники группы не вступают в непосредственное взаимодействие друг с другом, не предстают лицом к лицу. На самом деле существует несколько уров­ней номинальных групп. Наиболее примечательная разновидность номинальной группы известна под названием метод Дельфи. Этот метод был разрабо­тан в 50-х годах в качестве инструмента планирова­ния корпорацией «Ранд», выпускавшей приборы для управления сложной техникой (Francis & Mel-burne, 1980). Сначала находят экспертов в соответ­ствующей области. Им не нужно собираться в од­ном месте; они, в сущности, ничего не знают друг о друге. Участники группы отвечают на вопросы ан­кеты, касающиеся предмета обсуждения. Результа­ты заносятся в таблицу, и группа получает документ, в котором представлены данные, полученные от всех участников. Фиксируются только факты, здесь нет места ни личным мнениям, ни обратной связи (по­ложительной или наоборот). Члены комиссии со­ставляют свое мнение об этом документе и о дру­гих анкетах, которые могут иметь значение, после чего материалы снова собирают и по каждому из них дается обратная связь. Хотя теоретически эта процедура может продолжаться бесконечно, как правило, по прошествии трех раундов группа полу­чает окончательный отчет.

Такую группу сложно даже назвать группой в том смысле слова, в котором оно употребляется в этой книге. Однако у этой техники есть немало преиму­ществ, которые только усиливаются за счет новых технологических достижений. Тот факт, что участ­ники группы не знакомы друг с другом, исключает пристрастность и заставляет «Я» человека отстаи-

Продуктивность группы

вается сплошным потоком восхвалений и критики, что очень свойственно интерактивным группам. Процесс носит более отстраненный характер.

вать собственные идеи. В группе может быть сколь­ко угодно человек (или столько, сколько может себе позвлить заказчик экспертизы). Поскольку группа не должна собираться в одном месте, можно запра­шивать экспертов откуда заблагорассудится. Вам не придется иметь дело с местными «экспертами», которые, возможно, не могут предоставить доста­точно качественную информацию, только потому, что они живут поблизости.

А недостатки? Конечно, как же без них. Их не­сколько. Во-первых, если вы нанимаете ведущих специалистов в своей области, вы должны пони­мать, что их время стоит недешево, если вам вооб­ще удастся заручиться их согласием на участие. Во-вторых, этот метод потребует немало времени. Тех­нический прогресс позволяет урегулировать все задержки, кроме собственно получения ответа от участников комиссии. Электронная почта работает почти мгновенно. Телеконференции, на которых лю­ди получают доступ к непосредственному электрон­ному общению друг с другом, нивелируют приви­легию анонимности, дарованную методом Дельфи. При этом телеконференции создают возможности для проведения собраний в масштабах всего мира.

Промежуточным звеном между методом Дельфи и группами, чьи участники работатют лицом к лицу, являются так называемые техники номинальной группы. В определенном смысле это не слишком удачное название, так как участники группы все-таки вступают в непосредственное взаимодействие друг с другом, но их общение носит чрезвычайно формализованный характер. По сути дела, такие группы представляют собой гибрид между настоя­щими номинальными группами (например методом Дельфи) и интерактивными группами. Техники номинальной группы включают четыре стадии (Delbecq & Van de Ven, 1971). На первой стадии ру­ководитель группы знакомит участников с задачей, условия которой написаны на доске (или представ­лены с помощью проектора или компьютера, осна­щенного специальным монитором). В течение при­мерно 15 минут участники группы молча записыва­ют свои идеи по этому поводу. На второй стадии участники по кругу излагают свои соображения. Каждое из них записывают на доске под условиями задачи. Третья стадия предполагает групповое об­суждение каждого пункта, причем максимум вни­мания уделяется не оценкам, а пояснениям. И нако­нец, участники группы независимо друг от друга ранжируют пять наиболее понравившихся им реше­ний, записывая их на учетных карточках. Руково­дитель собирает карточки, подсчитывает результа­ты «голосования» и ставит группу в известность о принятом решении. При последней доработке Дел-бек, Ван де Вен и Густафсон (Delbecq, Van de Ven &Gustafson, 1975) добавили пятую и шестую ста­дии. По их мысли, на этих этапах группа выходит на новый, более высокий уровень. В ходе пятого этапа группа обсуждает результаты голосования, а на шестом получает возможность их пересмотреть и проголосовать снова. Несмотря на то, что участ­ники группы действительно вступают во взаимо­действие, функционирование группы не ограничи-

В определенных обстоятельствах группа может работать более продуктивно, чем один человек

Технологические инновации сделали метод Дель­фи значительно более эффективным и привлека­тельным, чем раньше. К тому же теперь у нас появи­лась возможность собрать лицом к лицу людей из разных уголков земного шара. Какое влияние это оказало на продуктивность работы групп? Резуль­таты предварительных исследований представля­ются весьма провокационными. Сравнив работу групп, взаимодействовавших лицом к лицу, и групп, общавшихся с помощью электронных средств свя­зи, участники которых находились на огромных расстояниях друг от друга, Бюрк и Чидамбарам (Burke & Chidambram, 1995) обнаружили, что насто­ящие интерактивные группы отличаются более эф­фективным лидерством и координацией, что под­тверждает предположение о большей выраженнос­ти эффекта Рингёльманна в группах, использующих электронные средства коммуникации. Однако по степени сплоченности и равноправия участников эти типы групп не отличались друг от друга. По ре­зультатам другого исследования, проведение моз­гового штурма (феномен, о котором мы поговорим чуть позже) с использованием электронной связи помогает воспрепятствовать появлению «безбилет­ников», устранить боязнь оценки и избежать бло­кирования продуктивности (Siau, 1995).

А теперь мы должны разобраться со средним уровнем, представленным такими техниками, кото­рые я называю «Две стороны одной медали». В за­висимости от того, как их использовать, они могут способствовать продуктивности, а могут свести ее к нулю.

«ДВЕ СТОРОНЫ ОДНОЙ МЕДАЛИ»

Существуют две техники, которые могут и спо­собствовать, и препятствовать продуктивности группы. Все зависит от того, какая именно техника

Глава 6

будет проводиться и в какой именно ситуации про­текают соответствующие процессы. Речь идет омоз-говом штурме и социальной фасилитации.

Дата добавления: 2015-08-03