Общая картина

Пытаясь быть кратким и последовательным, я сосредоточил все свое внимание в этой книге на компаниях, чьей основной целью является извлечение прибыли. Но не надо обладать большим воображением, чтобы понять, что систему NPS вполне можно применить и во многих других общественных институтах. Если сообщество стремится к росту, оно должно привлекать «пра­вильных» новых членов через рекламу и рекомендации, и убе­диться, что члены сообщества вступают во взаимовыгодные отношения, достойные долгосрочного инвестирования времени и усилий. По такому циклу работают хорошие школы, благотво­рительные общества, больницы, ассоциации и фонды.

Когда организация зарабатывает приверженность своих членов, она увеличивает доступные им ресурсы и оказывает большее влияние на общество. Контроль за NPS может помочь руководителям и членам сообщества понять, кто делает работу лучше всех и кому нужно внимание. Точно измеряя, обобщая и управляя одной цифрой — процентом промоутеров минус процентом противников, — организации могут отобрать лучшие подходы, генерировать свежие идеи, повысить готовность и установить ответственность за результаты. Каждая организа­ция может расти и становиться более продуктивной, генерируя больше промоутеров и меньше противников.

На определенном уровне идеи этой книги настолько просты, что они почти очевидны. Не нужно быть фанатиком NPS, что­бы признать, что кратчайший путь к росту — генерировать больше промоутеров и меньше противников, особенно в мире Интернета, где рекомендации стали такой мощной силой. По­началу тот факт, что ответ на единственный вопрос способен выявить промоутеров и противников, может удивлять. Но как только люди сталкиваются с фактами, это утверждение теряет всю свою противоречивость. Любой менеджер, пытающийся установить ответственность, знает, что один основной способ измерения лучше, чем десять.

Почему в основе этой системы лежит простота? Когда вы обобщаете эти идеи, вы приходите к единственно возможному выводу: чтобы обеспечить своей компании прибыльный рост, нужно построить крепкие взаимоотношения между клиентами и работниками, отношения, достойные лояльности и основан­ные на этических нормах золотого правила. Самое главное — понять, что чем больше компания соблюдает этические нормы, тем быстрее она растет и процветает. И все же данные трудно игнорировать. В большинстве отраслей в битве за увеличение до­ли рынка побеждают компании, заработавшие самый высокий показатель лояльности. Эти лидеры лояльности демонстрируют, с какой скоростью могут вращаться двигатели роста, когда игла NPS поднимается выше 50%. Создавая энергические сообщест­ва, в которых члены берут на себя творчество и руководство, ли­деры лояльности показывают, что большие организации могут продолжать расти и процветать — но только тогда, когда они ис­пользуют рыночную силу для того, чтобы обслуживать, а не эксплуатировать общественные отношения.

Наверно, самой революционной идеей этой книги является утверждение, что качество взаимоотношений так же важно из­мерять, как и прибыльность. Пока менеджеры не разработают надежный процесс выведения одной цифры, они не смогут установить ответственность за получение полезной прибыли.

Они не смогут разглядеть разницу между достижением роста и покупкой роста. Они не смогут измерить ни состояние, ни тем более суть своего бизнеса. И не смогут построить такие со­общества, которые укрепляют увлеченность и инновацию, необходимые для поддержания подлинного роста.

Рост любой организации является результатом роста состав­ляющих его индивидуальных взаимоотношений. Партнеры бу­дут инвестировать в создание более взаимовыгодных отноше­ний только тогда, когда они являются членами сообщества, в основе которого лежит золотое правило. Взаимоотношения представляют собой плавильный котел, в котором рождаются ценности, и одна цифра, чистый индекс промоутеров, может прояснить, усилить и ускорить эту тайну рождения. Показатель раскрывает главную истину: хорошие вещи растут.

Размышляя о том, как Еnterprisе Rent-A-Car из маленького семейного бизнеса превратилась в гиганта отрасли аренды авто­мобилей, Энди Тэйлор приходит к выводу, что это было чудо. Он считает своего отца автором этого чуда, и не только потому, что тот основал компанию. Он считает, что величайшая заслуга его отца состоит в том, что когда Еnterprisе стала лидером на рынке; он призвал сотрудников удвоить усилия по укреплению взаимо­отношений с клиентами. Когда менеджеры его команды научи­лись выводить одну цифру, показывающую уровень качества их обслуживания, компания стала стремительно расти. Они изме­нили будущее.

«Эта одна цифра, — говорит Тэйлор, — стала больше чем система измерения, она стала дорогой к истине».

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Дата добавления: 2015-07-20