Система координации и контроля за процессом достижения конечных результатов

Второй этап внедрения контроллинга включает в себя разра­ботку системы координации и контроля за процессом достижения конечных результатов. Целью данного этапа является формирова­ние системы подконтрольных показателей, способных наилучшим образом реагировать на любые изменения в деятельности предприя­тия, его структурных подразделений (центров ответственности). Каждый показатель системы может быть использован в целях анализа, он должен легко корректироваться и поддаваться управ­лению, обеспечивая, тем самым, гибкость и маневренность всей системы в достижении конечных результатов работы предприятия. При формировании контрольных показателей необходимо учесть тот факт, что более существенный контроль и влияние на опреде­ленные показатели могут оказать менеджеры центров ответствен­ности. В связи с этим является весьма целесообразным разложение конечного показателя на составляющие его элементы, которые бу­дут подконтрольными по отношению к менеджерам низших уров­ней. Таким образом, в систему подконтрольных показателей будут включены все компоненты конечного показателя, даже незначитель­ные изменения которых будут видны и понятны руководству, а зна­чит, будут легкоуправляемыми. В соответствии с этим, определим показатель, который должен быть положен в основу формирования перечня подконтрольных величин.

Прибыль, полученная в результате финансово-хозяйственной деятельности предприятия может быть оценена по-разному. С од­ной стороны, - это источник процветания предприятия и покрытия всех его долгов. С другой - это источник увеличения собственных средств (капитала), поскольку соотношение прибыли к используемым в текущей деятельности средствам показывает, насколько успешно были использованы в производстве полученные предприятием сред­ства. Исходя из этого, в качестве конечного показателя деятель­ности как всего предприятия, так и его структурных подразде­лений рекомендуется брать не прибыль, а рентабельность средств, вложенных в текущую деятельность. Показатель рентабельности отражает соотношение результатов и влияющих на него факторов, и позволяет оценить результаты деятельности предприятия. Вос­пользуемся следующей формулой:

РК = П х 100% = П х В х 100% = РП х ОА,

ОФ + ОС В ОФ + ОС

где РК - рентабельность используемого капитала;

П - при­быль;

ОФ - основные фонды;

ОС - оборотные средства;

В - выруч­ка;

РП - рентабельность продаж;

ОА - оборачиваемость активов.

Из формулы видно, что рентабельность капитала может изме­няться под влиянием рентабельности продаж и оборачиваемости активов. Исходя из этого, представляется возможным сформиро­вать два основных направления воздействия на конечный резуль­тат. Это управление прибылью на единицу реализации и управление оборачиваемостью активов. На рис. 11.2 представлены вышепере­численные показатели с разбивкой их на более мелкие элементы. Необходимость такой разбивки заключается в том, чтобы совокуп­ность действий менеджеров структурных подразделений (центров ответственности), оказывающих влияние на подконтрольные им показатели, способствовала управляемости конечным результатом предприятия в целом.

Итак, сформируем перечень подконтрольных показателей, опре­деляющих рентабельность продаж или прибыль на единицу реали­зации. Этот показатель складывается из следующих величин: чистой выручки от реализации и прибыли, полученной в результате хо­зяйственной деятельности за данный период. Прибыль при этом определяется на базе маржинального дохода - величины, получае­мой после вычета переменных затрат из выручки от реализации.

Себестоимость продукции определяется на базе только пере­менных затрат. Вышеизложенное позволяет выделить определяю­щие подконтрольные показатели. К ним относятся: чистая выручка от реализации, постоянные и переменные затраты.

Основными факторами, влекущими за собой изменение выруч­ки от реализации, могут быть: объем продаж, нарушение произ­водственной программы, простои производственных мощностей, а также ряд других факторов. Для изучения мотивации возникно­вения изменений совокупных расходов предприятия отметим, что в их состав входит сумма постоянных и переменных затрат. Опре­деление структуры данного состава позволяет автору обозначить наиболее существенные статьи затрат, на которые менеджеры структурных подразделений (центров ответственности) могут ока­зывать непосредственное влияние (табл. 11.2).

Таблица 11.2

Дата добавления: 2015-07-20