Вторичные механизмы четкой формулировки и закрепления основ 4 страница

Недооценка культурного риска при такого типа покупке предприятия прояв­ляется еще более отчетливо в другом случае, когда пуританская, традиционная, высоконравственная компания с большим персоналом, руководство котором при­выкло гордиться своими высокими этическими стандартами, купила цепь пред­приятий быстрого питания, работавших по всей стране. Через какое-то время ру­ководству компании стало известно, что один из крупнейших ресторанов сети. работавший в соседнем штате, превратился в местный бордель. Ресторан стал пользоваться у горожан таким успехом, что его закрытие неминуемо вызвало бы широкую огласку, чего руководство по вполне понятным причинам желало избе­жать. Менеджеры не могли не задаться вопросами такого рода: «Можно ли было предвидеть подобное? Не следует ли нам обстоятельнее разобраться с собствен­ной системой ценностей?».

Третий пример позволяет продемонстрировать столкновение двух типов пред­ставлений о власти. Компания первого поколения, во главе которой стоял ее осно­ватель, считавший, что компания должна строиться на принципах эгалитаризма и поощрения инициативы, была куплена другой компанией первого поколения. Пос­леднюю возглавлял волевой властный предприниматель, считавший залогом успе­ха жесткую дисциплину. Компания, осуществившая покупку, испытывала потреб­ность в новых талантливых управленцах, но в течение года большинство лучших менеджеров купленной компании уволилось, выразив тем самым свое несогласие с формальным автократическим стилем руководства, характерным для материнской компании. Руководитель-автократ так и не сумел понять истинных причин проис­ходящего, поскольку не обратил ни малейшего внимания на культурные различия двух компаний.

Больше всего во всех этих примерах поражает отсутствие интереса покупаю­щей компании к собственной организационной культуре и к своим базовым пред­ставлениям о том, как должен осуществляться бизнес. Если мы вспомним о таких сравнительно недавних слияниях, как объединение Du Pont и Conoco, U. S. Steel и Marathon Oil, American Express и Shearson, мы не сможем не поразиться тому обсто­ятельству, что этим гигантам удалось прийти не только к экономической цельно­сти, но и к объединению их культур. И это произошло невзирая на то, что история названных компаний и существенное отличие их технологий, несомненно, свиде­тельствуют о наличии у них значительных культурных различий.

Порой мы имеем дело со слияниями или поглощениями, производимыми с це­лью привнесения новых культурных элементов, необходимых для оживления бо­лее старой доминантной культуры. Так, МиШ купила компанию по производству потребительских товаров с тем, чтобы по-новому взглянуть на проблемы маркетин­га. АТ&Т приобрела активную компанию, работавшую в сфере высоких техноло­гий, включив ряд ее специалистов в состав собственных отделов исследований и разработок, желая тем самым повысить эффективность научных исследований. Считается, что American Express слилась с Shearson лишь затем, чтобы импортиро­вать из нее ряд культурных элементов, и так далее. Эти слияния или поглощения

зачастую остаются неработоспособными, поскольку доминирующая культура од­ной из компаний оказывается слитком сильной.

Совместные предприятия, стратегические альянсы и другие мультиорганизационные предприятия

Культурные аспекты обретают еще большую значимость при рассмотрении ха­рактерного для нынешнего времени стремления многих компаний к сотрудниче­ству, позволяющему им использовать сильные стороны партнеров, выходить на новые рынки и выпускать новую продукцию. Солк (Salk, 1992) осуществил деталь­ное исследование трех совместных предприятий; кап аде ко-итальянского, разме­щенного в Европе, франко-германского, базирующегося во Франции, и германо-американского, расположенного в США.

Культурные характеристики всех этих предприятий оказались различными, В первом случае канадская компания выступала сторонником культурного рав­ноправия, однако но «практическим соображениям» совместное предприятие было размещено неподалеку от европейского представительства канадской ком­пании, вследствие чего новая компания переняла у этого представительства мно­гие управленческие процедуры. Первые опыты взаимодействия привели к возник­новению негативных стереотипов, которые сказывались на взаимодействии даже три года спустя. Канадцы имели обыкновение вести записи и делать письменные запросы; итальянцы же считали все подобные запросы пустяком, полагая, что се­рьезные вещи должны обсуждаться и решаться только в личной беседе. Вслед­ствие этого они совершенно игнорировали письменные послания, канадцы же, со­ответственно, считали итальянцев плохо мотивированными, неделовыми и не склонными к кооперации.

Итальянская компания руководствовалась принципом личных отношений и влияний, канадская же исходила из идеи формальных ролей, должностных инст­рукций и процедур. Вследствие этого итальянцы стали относиться к канадцам как к завзятым бюрократам. Существенным в этой ситуации представляется то, что ни одна из сторон не выражала своих чувств открыто. Культурные проблемы это­го уровня не обсуждались, поскольку они были очень болезненными. Соответ­ственно, коллектив продолжал жить со сложившимися стереотипами, выражая При опросах смутное недовольство, но не делая ничего, чтобы исправить ситуа­цию. Благоприятность экономической ситуации не принуждала к решению этой проблемы, но если бы она изменилась, организация ощутила бы в полной мерс влияние па выживание культурного разрыва.

Во франко-германском совместном предприятии культурная доминанта опре­делялась реальным соотношением французских и немецких менеджеров и место­нахождением предприятия. В данном случае доминирующим являлось француз­ское влияние.

В германо-американском совместном предприятии ситуация была более слож­ной. Каждая сторона решила провести кросс-культурный семинар, призванный познакомить работников с культурой другой стороны. Предприятие выделило

средства на проведение недельной программы, которая должна была способство­вать сближению сторон. Первичное обучение в компаниях привело к формирова­нию устойчивых стереотипов, совместные же семинары, к сожалению, так и не состоялись из-за отсутствия времени и средств. Вследствие этого взалм оденет вис-оказал ось в значительной мерс обусловленным заученными стереотипами. Эти стало очевидным, например, при постановке производственных задач. Немцам сообщили, что американцы всегда дают завышенные показатели, поскольку «они считают, что руководство в любом случае урежет им бюджет». С другой стороны. американцев известили о том, что немцы всегда излишне консервативны. Каждая из сторон пыталась представить максимально объективные показатели, но не ис­пытывала ни малейшего доверия к показателям, представляемым другой сторо­ной. Тем не менее, нн одна из сторон не заявляла об зтом публично, боясь задеть другую.

В этом случае объединению культур способствовал кризис. Уровень производ­ства оказался куда ниже, чем рассчитывали обе стороны, возникли совершенно неожиданные проблемы с рабочей силой, американская сторона, после возникно­вения связанных с этим проблем, с меня;! а ключевых менеджеров. Для корректи­ровки проблем группа в конце концов выбрала ряд процедур, учитывавших спе­цифику существующих культурных представлении, В сфере трудовых отношений немцы решили положиться па американский опыт, в технической же области про­изошло прямо противоположное. Со временем в организации сформировалась новая культура, базирующаяся на представлениях обеих сторон.

Солк (Salk, 1992) подчеркивает, что даже в международных совместных пред­приятиях основными факторами, определяющими конечный результат, являются политика компании, местонахождение предприятия и карьерные устремления ме­неджеров. Желание менеджеров сделать карьеру в отечественной части компании не способствует превращению коллектива совместного предприятия в единую ко­манду. Ситуация оказалась особенно сложной в кападско-нтальянском совместном предприятии, поскольку итальянские менеджеры стремились не столько к установ­лению контактов с канадцами, сколько к сохранению связей с собственной фирмой. То, что вначале представлялось исследованием культур разных стран, в итоге стало исследованием организационных культур и специфики служебного продвижен ия.

Структурные оппозиционные группы

Рост и развитие организаций порой сопровождаются формированием групп, из­начально ощущающих себя оппозиционными но отношению к другим группам и формирующих субкультуры, которые, в известном смысле, являются контркуль­турными по отношению к основной культуре. Наиболее типичным примером это­го являются профсоюзы, находящиеся в оппозиции по отношению к руководству компании и основывающие свою идеологию па представлении о том. что менедж­мент и труд всегда находятся в состоянии конфликта. Соответственно, организа­ция включает в себя субкультуры, которые не могут быть интегрированы, в функ­ции же руководства включается создание климата, способствующего ведению

переговоров и разрешению конфликтов, что отвечает организационным целям. Когда подобные оппозиционные субкультуры связаны с другими организациями, такими, как международные союзы или политические партии, руководству ком­пании приходится вести переговоры со сторонними организациями и правитель­ственными стру кту рам и.

Оппозиционные субкультуры также могут иметь основой управленческую фи­лософию, в которой особый акцент делается па внутриорганнзанионной конкурен­ции между отдельными индивидами и группами. Как уже было замечено ранее, политика семейственности, проводимая Джоунзом, привела к возникновению уп­равленческой контр культуры. Когда зрелые и стареющие организации становятся излишне жесткими, в них порой возникают контркультуры, в основе которых ле­жат новые производственные или технологические идеи, такие, скажем, как попыт­ка Делорена создать оригинальную модель автомобиля совместно с General Motors (Martin andSiehl, 1983; Wright, 1979).

Культура торгового зала зачастую оказывается совершенно отлично И от куль­туры прочих организационных структур в силу иерархической дифференциации и различия задач, соответствующих разным уровням. Однако из этого вовсе не следует, что она является контркультурой. При изучении любой организации сле­дует эмпирически определять взаимозависимость субкультур разных уровней.

И. наконец, в американских организациях различные расовые и тендерные груп­пы также образуют субкультуры, отражающие их стремление упрочить свое поло­жение в организации.

Резюме

Растущие и развивающиеся организации так иди иначе сталкиваются с необходи­мостью дифференциации, сущность которой определяет тип возникающих в них субкультур. Дифференциация может быть функциональной, географической (территориальном), продуктовой, рыночной, технологической, иерархи чес ко и, интеграционной, межорганиуационной или оппозиционной. Если дифференциа­ция приводит к созданию достаточно стабильных групп, обладающих собствен­ной историей, такие группы вырабатывают набор коллективных представлений, которые могут сосуществовать с набором общеоргапнзацнонпых представлений. Содержание таких субкультур отражает основные внешние м внутренние за­дачи, стоящие перед группой. Несходство задач для различных групп приводит к появлению в них неодинаковых культур. Это, в свою очередь, затрудняет для выс­ших уровней интеграцию работы разных групп. Это относится прежде всего к функциональным субкультурам, имеющим различные представления, определя­емые индивидуальными особенностями и профессиональной принадлежностью

работников.

Важно помнить о том, что в определенных случаях задача интеграции организа­ции является проблемой интеграции совокупности субкультур. Вследствие этого руководитель должен отслеживать все яти субкультуры и разрабатывать методы преодоления культурных границ. Это значит, что для восприятия субкультур»ых

различий лидеры должны быть достаточно отстраненными от собственных органи­зационных и профессиональных культур. Возможно, суть того, что мы именуем об­щим руководством, состоит в способности обеспечить нормальную совместную ра­боту представителей различных субкультур.

Лидеры не должны удивляться тому, что исполнению несходных функций свой­ственны различные языки, что менеджеры, работающие в географически изолиро­ванных организациях, могут интерпретировать послания высшего рукокодстка до­статочно вольно, что забота высшего руководства о всемерном повышении прибыли и снижении издержек совершенно не свойственна подчиненным. Построение эф­фективной организации, в конечном итоге, сводится к соединению различных суб­культур путем разработки общих целей, общего языка и общих процедур принятия решений.

Глава 14

Дата добавления: 2015-07-18