Ираспространяюткультуру

Социализация с точки зрения руководства

В главе 11 было показано, как лидеры, исполняющие роль основателей органи­зации, инициируют процесс формирования культуры, навязывая новой группе свои собственные представления. В этой главе я хочу дать более подробное опи­сание этого процесса, детализируя ряд механизмов «преподавания» группе пред­ставлений лидеров. Я сознательно сделал акцент на преподавании, а не на обу­чении, поскольку культурный анализ слишком часто рассматривается с позиций пассивного обучения. Да, группа обучается по мере усвоения ею внешнего опы­та. Однако такой опыт группы определяется навязываемой руководством «шко­лой», или системой преподавания, и потому детальное понимание того, как и из чего складывается эта система, представляется весьма важным.

Каким же образом основатели и другие ключевые фигуры складывающейся группы внедряют свои предложения? Как представления, свойственные этой груп­пе, могут быть переданы и воплощены в ее мышлении, реакциях и поведении? Осо­бое внимание здесь обращается не столько на момент возникновения, сколько на стадию раннего роста и развития организации. При обретении организацией опре­деленной стабильности вследствие успешной деятельности начинается стадия ее динамичных изменений, но и на этом этапе организационного строительства опре­деляющее влияние на культуру оказывает именно основатель. На этой стадии соци­ализация, посредством которой новые члены воспринимают основные элементы новой культуры, является активным процессом: управленческие структуры дово-

дят до рядовых членов организации определенные правила поведения и лежащие в их основе представления.

Очень часто распространение представлений, свойственных лидерам, объяс­няется их харизмой, одно из проявлений которой как раз и состоит в способности распространять основные представления и ценности (Bennis and Nanus, 1985; Conger, 1989; Leavitt, 1986). Но проблема здесь в том, что лидеры, обладающие под­линной харизмой, достаточно редки, и их влияние трудно предугадать. Историки могут говорить о наличии харизмы у тех или иных деятелей, тем не менее не все­гда понятно, каким образом они передают свои представления другим. Для того, чтобы понять суть этого процесса, мы должны обратиться к более прозаичным организационным феноменам.

Некоторые из механизмов, используемых лидерами для передачи своих взгля­дов, ценностей и представлений, предполагают совершение осмысленных, рацио­нальных действий, в некоторых же случаях эти действия оказываются неосознан­ными и даже непреднамеренными (Kunda, 1992). Лидер может противоречить сам себе и выдавать соответствующие сообщения (Kets de Vries and Miller, 1987). Джо-унз, лидер, о котором шла речь в главе 11, официально придерживался философии делегирования полномочий и децентрализации, но для его организации был харак­терен жесткий централизованный контроль, сам же он очень часто вмешивался в решение тех или иных конкретных вопросов на самых разных иерархических уров­нях. Мерфи мог посылать противоречивые сигналы, отдавая предпочтение то про­стоте, то сложности. Он всегда был сторонником простых структур с ясно выражен­ными зонами ответственности, но присущий ему стиль принятия решений приводил к возникновению сложных построений при попытках менеджеров провести свои предложения через те или иные комитеты. Менеджеры, выросшие в компании, зна­ли о противоречивости взглядов своего руководителя, новичков же это не могло не смущать. С одной стороны, Мерфи стремился к простоте, ясности и высокому уров­ню кооперации, а с другой, его действия часто влекли за собой сложности, неодно­значность и соперничество.

Подчиненные терпят противоречивость и привыкают к ней постольку, поскольку основатели, владельцы и другие ключевые фигуры имеют на нее право или обладают слишком большим влиянием для того, чтобы подвергнуться за это публичной крити­ке. Соответственно, складывающаяся при этом культура будет отражать не только представления лидера, но и сложную систему внутренних согласований, создавае­мую подчиненными, вынужденными сообразовываться с этими представлениями. Группа порой исходит из мнения о лидере, как о гении, обладающем теми или иными особенностями, и вырабатывает такие компенсаторные механизмы, как управленчес­кий буфер, позволяющий защитить организацию от дисфункциональных аспектов поведения лидера. В одних случаях культура может стать механизмом защиты от не­приятностей, вызываемых непоследовательностью лидера. В других случаях органи­зационный стиль управления отражает разного рода отклонения и противоречия, характерные для лидера, вследствие чего некоторые специалисты называют такие организации невротическими (Kets de Vries and Miller, 1984). В крайних случаях под­чиненным или совету директоров не остается ничего иного, как только избавиться от лидера (в молодых компаниях подобное случается достаточно часто).

Поскольку инициатива обычно принадлежит лидеру, мы будем рассматривать процесс формирования культуры с точки зрения того, как лидер может использо­вать свою власть для распространения свойственных ему представлений. Меха­низмы такого рода (см. табл. 12.1) различаются между собой по таким отдельным измерениям: (1) насколько велика их эффективность; (2) насколько имплицит­ные (неопределенные) или эксплицитные (определенные) сообщения они пере­дают; (3) насколько они преднамерены или неосознаны.

Первичные механизмы внедрения культурных основ

Шесть основных механизмов внедрения культурных основ, представленных в таб­лице 12.1, создают так называемый «климат» организации (Schneider, 1990). На этой стадии климат, определяемый основателем, предшествует групповой куль­туре. На более поздних стадиях климат является отражением и проявлением об­щих культурных представлений, но на первом этапе существования группы он отображает единственно представления лидеров.

Таблица 12.1. Механизмы внедрения культурных основ

Дата добавления: 2015-07-18