Перед вами!

Глава 12

Структурная схема организации представлена здесь в виде частей коровьей тунги, В настоящей корове ее час­ти понятия не имеют о том, что они всего лишь элемен­ты системы. Они не испытывают проблем, связанных с совместным использованием информации. Они спо­койно и естественно функционируют как единое целое. Как корова, Ответьте только на один вопрос: вы хотели бы, чтобы ваша компания работала как схема? Или как корова?

Источник: Anderson & Lembke NY,

Н

икогда не следует верить словам о том, что все обещанное будет выполне­но полностью. Даже в этой главе слона мы вам не покажем. Мы преду­преждали в гл. 1, что только вам, читатель, дано лицезреть животное в це­лом. Не сомневайтесь, слои или слоненок существует, но не на листках бумаги, а лишь перед вашим мысленным взором. Как писал в своей «Психологии сознания» Роберт Орнстейн:

Каждый человек, глядя па слона с какой-то одной стороны, способен дать собственную ограниченную, аналитическую оценку ситуации, но мы не поймем, что есть слон, скла­дывая вместе — в какой угодно последовательности — слова «шероховатый», «огром­ный», «мягкий». Не построив общей перспективы, мы останемся каждый со своими ин­дивидуальными научными выводами. Такая перспектива проистекает из иного способа познания, ее нельзя создать тем же путем, каким изучаются отдельные части явления. Она не возникает из простой суммы самостоятельных изысканий (Omstein, 1972:10).

В основе нашего изложения лежит привычный способ познания, когда слово за словом складываются строчки, размещенные на страницах, и т. д. Тот, другой спо­соб не выражается словами, а существует как некий образ в таинственных про­странствах человеческой мысли. Вот почему мы не в силах продемонстрировать вам слона целиком. Но мы попытаемся помочь вам увидеть его самостоятельно. Для этого и написана заключительная глава.

Мы начнем с обзора отличительных характеристик десяти стратегических школ, резюмируя материал предыдущих глав. Затем в тщетной попытке покорить необуз­данность стратегического менеджмента мы обратимся к разнообразным проблемам нашей области исследования. И наконец, мы обсудим некоторые методы, с помо­щью которых возможно хоть на мгновение увидеть слона как целостность.

О хвостах и бивнях, планах и моделях

Слои — зто тело и ноги, хобот и бивни, уши и хвост. Он не равен простой сумме своих частей, но, как мы отмечали во вступлении, чтобы оценить целое, необходи­мо разобраться в его составляющих. Соответственно мы собираем вместе различ­ные характеристики нашего зверя — процесса построения стратегии.

На самом деле мы начинаем с описания целого — разных зверей, с которыми нам пришлось повстречаться в нашей экспедиции, или, другими словами, мета­фор для каждой из десяти школ. Далее мы рассмотрим их развитие во времени, т. е. проанализируем причины, по которым они привлекли внимание исследовате-

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами

лей и практиков и место, занимаемое ими в сфере стратегического менеджмента как науки. Затем мы предложим сводную таблицу характеристик всех десяти школ.

МЕТАФОРИЧЕСКИЕ ЗВЕРИ КАЖДОЙ ИЗ ШКОЛ. Почему только слон? Кто отправляется на сафари, чтобы увидеть всего-навсего одного зверя? Понятно, что по пути мы встретимся с самыми разными животными. Пришла пора назвать их всех «поименно» (см. первую строку табл. 12.1).

Первый, кого мы увидели во время нашей экспедиции, — одинокий паук, кото­рый занят дизайном путины достаточно прочной, чтобы воспользоваться ее отли­чительной компетенцией. Поблизости пробегала белка, которая собирает и орга­низует ресурсы на несколько месяцев вперед. Водяной буйвол игнорировал всю эту суету, удобно расположившись в тщательно выбранной позиции. Что может нарушить его покой?

Одинокий волк думал, что он может. Стоит ли вступать в бой со львом за га­зель, если рядом одинокий буйвол? Рискованно? Восседающая на дереве сова счи­тает именно так. Она все понимает. Но правильно ли она рассуждает? Быть мо­жет, она пребывает в придуманном фантастическом мире?

Продвигаясь дальше, мы увидели стаю резвящихся в кронах деревьев обезьян. Заметив нас, они оставили игры и занялись обезьянничанием, передразнивая каж­дое наше движение. Между тем львы лениво следили за газелями. Что может быть важнее, чем выбор тех из них, кто будет «подан» на ужин? Некоторые молодые львы одновременно присматривали друг за другом, гадая, кому достанется первый кусок.

Самый рассеянный из всех — павлин. Единственная его забота — внешний вид. Он никогда не изменяется. То же и со страусом, за исключением того что эта пти­ца не хочет видеть вообще ничего — даже себя. Весьма опрометчивое поведение в джунглях стратегического менеджмента.

Вы успели в конце экспедиции поймать взглядом метнувшихся в разные сто­роны хамелеонов? Иногда они почти сливаются с окружающей средой, внутри оставаясь самими собой.

Но ведь нам так и не удалось встретиться со слоном?

ЭВОЛЮЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ШКОЛ. Слон - сложная система, слои растет и развивается. Это верно для каждого слона в отдельности и для всего вида слоновых. Зверь, на которого наткнулись слепцы, является продуктом долгого эволюционного процесса. Представьте себе масштаб проблемы, стоящей перед би­ологами, которые пытаются построить логическую картину эволюции всех видов, от простейших до самых сложных.

Хотя и несколько быстрее, но с 1960-х гг. стратегический менеджмент как на­учная область прошел достаточно долгий путь. Поначалу исследования и прак­тика развивались относительно медленно, а затем произошло существенное ус­корение, но одностороннее, наподобие флюса, в 1970-х гг. — в одну сторону, в 1980-х гг. — в другую, а в 1990-х гг. развернулось «наступление по всем фронтам». Сегодня мы имеем дело с весьма динамично развивающейся сферой, хотя достиг­нутые «темпы роста» несопоставимы со скоростями прошлого. Первые достаточ­но легко идентифицируемые школы дали толчок последующим, с более сложны­ми и детально разработанными построениями.

Глава 12

На рис. 12.1 мы попытались схематически изобразить развитие десяти школ Эти графики можно назвать импрессионистскими, поскольку они отображают наши собственные субъективные оценки тех степеней внимания, которого удостои­ли каждую школу теоретики и практики.

Графики показывают последовательное доминирование трех предписывающих школ — сначала дизайна, затем в 1970-е гг. планирования, ив 1980-е гг. —позицио-

1965 1970

1980 1985 Годы

б) Дескриптивные школы

Рис. 12.1. Эволюция школ стратегий нирования. С тех пор популярность последней несколько снизилась, но школа пози­ционирования остается весьма влиятельной. В 1990-х гг. сфера стратегического управления стала намного более эклектичной, поскольку «на арену» вышли осталь­ные «школьные команды».

В последние годы все больше внимания, главным образом практиков, привлека­ет макроподход школы власти, а именно изучение союзов, коллективной стратегии

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами

и т. п., а также изыскания когнитивной школы. Но настоящий всплеск интереса произошел в отношении двух других школ — обучения и конфигурации. Есте­ственно, в отношении конфигурационного подхода к созданию стратегии какое-либо единодушие отсутствует — как не было его и ранее относительно школы пла­нирования, а позже позиционирования. Если ученых занимают в основном типы стратегических процессов и этапы стратегического развития, то практики одержи­мы идеей стратегических трансформаций. С другой стороны, возрастает популяр­ность подходов школы обучения, особенно так называемых «обучающейся органи­зации» и «стержневых компетенций».

ХАРАКТЕРИСТИКИ ШКОЛ. В сводной табл. 12.1 перечислены характерис­тики всех десяти школ. Перед вами одновременно и справочная таблица; но вы не обязаны читать ее от начала до конца!

Некоторые данные таблицы имеют, так сказать, официальный характер — име­на основоположников* школ, отрасли знания, ставшие их источниками, ключевые понятия и т. д. Также в таблице описывается стратегический процесс с точки зре­ния каждой из школ: основа процесса, действующие силы, отношение к организа­ции и внешней среде, наиболее подходящие ситуации и стадии применения и т. д. Обратите внимание на колонку, в которой описаны сторонники каждой школы, т. е. типы людей, склонных разделять их позиции. Например, приверженцы поряд­ка тяготеют к школе планирования, а индивиды, верящие в силу лидерства, едва ли могут быть поборниками школы окружения. Воспитанники одних и тех же науч­ных институтов сближаются, образуя своеобразные сети или «невидимые школы». Следовательно, расхождения во взглядах можно рассматривать и как столкнове­ние человеческих индивидуальностей. Имеет значение и опыт. Индивидов, кото­рых годами обучали на примерах из практики, привлекают интеллектуальные под­ходы, в то время как те, кто воспитывался в основанных на консенсусе сообществах (к примеру, в Японии), естественно, отдают предпочтение децентрализованному обучению.

Особого внимания заслуживают колонка, в которой представлены девизы школ, а также еще две: в одной из которых приводятся сообщения о намерениях, а во второй — фактические (на наш взгляд) сообщения — то, что каждая из школ говорит на самом деле.

Сквозь дебри стратегического менеджмента

Приближаясь к тому моменту, кода мы все-таки сможем целиком увидеть зверя, пусть даже не во всех подробностях, мы должны рассмотреть ряд нерешенных нашими школами проблем. Мы имеем в виду, например, вопросы о том, насколько общий, родовой характер должна иметь стратегия и в какой степени менеджмент контролирует процесс ее создания? Наши школы молчат, не дают ответа (хотя вопросы вновь и вновь проявляются в форме противоречий между школами). Но для нашего понимания стратегического процесса они имеют фундаментальное значение.

Каждую проблему мы представляем отдельно, в виде вопроса и как дилемму. Но нам не нужны однозначные, «или-или» ответы; предпочтительнее задуматься

•Хронологию основных работ см. Gaddis, 1997:41.

Дата добавления: 2015-07-16