Но как быть с вопросом о «honda»?

(с разрешения Р. Румельта)

• В 1977 г. на заключительном экзамене на степень магистра делового адми-нистирования вопрос, посвященный компании Honda Motorcycle звучал так: «Должна ли "Honda " вступать в мировой автомобилестроительный бизнес?»

• Это был «предательский» вопрос. Каждый, кто отвечал «да», рисковал ли­шиться заветного диплома.

— Рынки были перенасыщены.

— В Японии, США и Европе — серьезные конкуренты.

— «Honda» обладала незначительным опытом в автомобилестроении.

— У «Honda» отсутствовала система сбыта автомобилей.

• В 1985 г. моя жена ездила на «Honda».

Ряд знаменитых бизнес- и военных сражений были выиграны не благодаря следованию общепринятым шаблонам, а вопреки им, и в первую очередь — благо­даря созданию категорий. Компания Burger King всего-лишь присоединилась к «группе быстрого питания гамбургерами», a McDonald's создала первоначальное видение и «написала правила» для ее членов. Кто-то может оставаться дома и за­ниматься «конкурентным анализом»; другие же выходят и создают свои собствен­ные ниши (лишая первых конкуренции в анализе!). Школа позиционирования фокусирует внимание на стратегиях, которые являются генерическими, на отрас­лях, которые уже укоренились, на группах, которые уже сформировались, и на данных, которые уже обработаны. Но изучение установившихся категорий от­нюдь не вдохновляет на создание новых.

Когда компания Honda в 1959 г. делала первые шаги на рынке мотоциклов США, по терминологии Б КГ она была не более чем «собакой». К тому времени рынок окон­чательно сформировался — большие, громко ревущие машины для крутых парней в черной коже; Honda была игроком, которого никто не принимал всерьез. Ей следова­ло оставаться в стороне. Но, отчасти благодаря созданию нового рынка малогабарит­ных мотоциклов для обычных американцев, «собака» превратилась в «звезду», прак­тически монополизировав громадную долю «созданного своими руками» нового растущего бизнеса. (По иронии судьбы, год спустя отчет БКГ превозносил ее опыт как пример думающих о позиционировании менеджеров. Это как раз тот «случай»,

Школа позиционирования

на который ссылается Р. Румельт. Но, как мы увидим в гл. 7, успех Honda связан скорее с процессом обучения.)

С учетом динамичности, школу позиционирования можно было бы отнести в категорию «преимущества первого хода». Но ее собственная ориентация на страте­гический анализ обработанных данных по существующим категориям не вдохнов­ляет на использование такого преимущества. За то время, пока фирма будет зани­маться анализом, игроки, давно сделавшие первые ходы, могут скрыться из виду.

И еще одна ирония судьбы: школа позиционирования, такая творческая по сво­ему подходу, фактически оказалась среди наиболее детерминистских стратегиче­ских школ. Оглашая выбор менеджеров, она четко очерчивает квадранты, в кото­рые должны попасть стремящиеся к выживанию организации. В период первой волны школа превозносила максимы, в период второй — императивы. При массо­вом производстве считалось, что доля рынка — это всегда хорошо, а капиталоем­кость — это всегда плохо. В период третьей волны школа позиционирования пред­лагала варианты выбора и возможностей, но все предписания выдавались на основе убеждений, что для заданного набора условий существует одна-единствен-ная наилучшая генерическая стратегия. И игнорировать ее — значит сознательно подвергаться опасности.

Дата добавления: 2015-07-16