И прочие экономические модели, которые имеют в своей основе численные методы. В целом эта группа методов значительно сложнее, менее доступна, но обладает большей объективностью.

7. Миссия, цели, задачи, тактика и стратегии организации: создание конк-го преим-ва. М- в широком смысле, философия, предназначение, смысл существования организации, и в узком – как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация, выраженная в виде слогана. Спорным остается вопрос о том, должна ли М декларироваться для клиента. Мнения следующие: М едина и открыта для всех – покупателей и сотрудников (например, «всегда Соса Соlа»); Должны быть 2 М – одна для клиентов, а другая закрытая для сотрудников; Просто 2 разные М для сотрудников и для клиентов. Значение хорошей миссии для успеха организации необычайно велико.Для того чтобы выбрать хорошую М нужно ответить на 3 вопроса: Кто наши клиенты. Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить. Кто является по отношению к нашему предприятию группой «заинтересованных».В каждой организации есть заинтересованные, при этом чем больше их, тем перспективнее деятельность организации. Все группы заинтересованных принято делить на: 1. «непримиримая», к этой группе обычно относят собственников организации, работников фирмы, покупатели, поставщики, акционеры. 2. Государственные и общественные организации. К этой группе относят – пожарные, гос. тех. надзор, налоговая, местное сообщество. Запросы этих органов сложны, но тем не менее понятны. На первый взгляд кажется, что группа заинтересованных серьезно осложняет жизнь фирме и ее деятельности так оно и есть, но из взаимодействия со stakeholders достигается конкурентного преимущества.М должна вырабатываться с учетом 5ти факторов: история фирмы, в процессе которой вырабатывается философия, стиль деятельности и место на рынке; стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала; состояние среды обитания организации; отличительные особенности, которыми обладает организация; ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей. М формируется: для того, чтобы субъекты внешней среды имели представление о том, что собой представляет организация, к чему стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. Способствует формированию единства внутри организации и созданию корпоративного духа. М создает возможность для более действенного управления организацией. Очень важно формулировать миссию предельно ясно для того, чтобы она была легко понятна всем. Хорошо, если миссия схожа с брендом предприятия. Задачи – с точки зрения цели выступают как определенные шаги к достижению цели. Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых являются для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. Цели для организации имеют большое значение. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Цели могут быть долгосрочные (достигаются через два-три года) и краткосрочные (достигаются в течение одного года). Если возникает необходимость, устанавливаются и промежуточные – среднесрочные цели. Наиболее распространенными направлениями, по которым в организации устанавливаются цели: прибыльность, положение на рынке, производительность, финансовые ресурсы, мощности организации, разработка и производство продукта и обновление технологии, изменение в организации и управлении, человеческие ресурсы, работа с покупателем, оказание помощи обществу. Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми и приемлемыми. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение 4 фаз: выявление и анализ тенденций среды; установление целей для организации в целом; построение иерархии целей; определение индивидуальных целей. Выбрав миссию, определив цели, дает возможность разработать стратегию для достижения цели. Тактика – это краткосрочные решения и действия, благодаря которым организация будет реализовывать намеченную стратегию. Стратегия – распред-е рес-в, в осн-ом огранич-х, направл-х на достиж целей орг. На практике, реальный процесс стратегического развития и определения направления более беспорядочен, экспериментален, не определен и т.п. Причины, по которой менеджеры часто устанавливают цели компании, исходя из интересов акционеров и покупателей, заключается в том, что очень трудно бывает удовлетворить их требования. Это происходит по тому, что достаточная для удовлетворения ценность определяется в условиях конкуренции. В результате, сама рыночная экономика побуждает фирмы иметь одной из своих ведущих целей – создание конкурентного преимущества. Основной источник создания конкурентного преимущества – это нахождение новых путей конкурирования в своей отрасли, сфере деятельности. Создание и удержание конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействие трех субъектов рыночной среды. Первый субъект – это фирма, производящая продукт. Второй субъект – это покупатель, который может купить или не купить товар. Третий субъект – это конкуренты, готовые продать покупателю товары, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и товар, производимый фирмой. Главный в этом рыночном треугольнике является покупатель. Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ: лидерство в издержках; дифференциация; фокусирование. Лидерство в издержках – направлено на достижение конкретных преимуществ за счет низких затрат на товар или услугу и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. При дифференциации фирма старается придать товару какие-то отличительные, необычные черты, которые могут нравиться покупателю и за которые покупатель готов платить. Третья стратегия – фокусировка внимания на интересах конкретных потребителей. Проводя стратегию фокусировки, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателя, так и дифференциацией. Все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, и фирма должна достаточно четко определить для себя, какую стратегию она будет реализовать, и ни в коем случае не смешивать их.

8. Стратегия фирмы: сущность, основные виды, формы, формулирование С– это способ самого оптимального и скорейшего достижения целей фирмы (достижение ориентиров компании). Наиболее распространенные стратегии развития бизнеса называют базисными или эталонными. Они отражают 4 разных подхода к росту фирмы с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение внутри отрасли, технология. Ф.Котлер рекомендует комбинировать эти стратегии между собой, так как они хорошо известны конкурентам. 1. С концентрированного роста. 1 часть: усиление позиции на рынке. Основной инструмент маркетинг – завоевание лучших позиций с данным продуктом на рынке. 2 часть: развитие рынка. Основной инструмент – рынок – поиск нового рынка для уже имеющегося продукта. 3 часть: развитие продукта. Преобразуем, товар и реализуем его на существующем рынке. 2. С интегрированного роста (предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур). 1 часть: Обратная вертикальная интеграция – это создание дочерних фирм и усиление контроля за поставщиками. 2 часть: Прямая вертикальная интеграция – это создание собственной дилерской сети либо устранение посредников между производителем и покупателем (например, Кунгурский мясокомбинат). 3. С диверсифицированного роста. Эти С реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Состоит из трех частей: 1 часть – центральная диверсификация. На основе ресурсов, создаваемых за счет старого бизнеса начинается развитие новых технологически несвязанных со старым. 2 часть: горизонтальная диверсификация – поиск на существующем рынке сбыта «старой» продукции, сделанное по новой технологии (пластиковое и деревянное окно). 3 часть: Конгламеративная диверсификация – это поиск новых рынков и производства технологически не связанных продуктов. 4. С сокращения. Реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности. Состоит из 3 частей: 1 часть – ликвидация. Фирма не может продолжать вести бизнес. 2 часть – сбор урожая – фирма должна в краткосрочном периоде собрать как можно большее количество финансов и наличных средств. 3 часть – сокращение расходов. Произвести за счет экономии на персонале, на оплате контрактов и счетов. 5. Комбинированная С – составляется из сочетания предыдущих. Сигнальные С– это возможность либо ввести в заблуждение противника и заставить его потратиться в пустую, либо открыто заявить ему о своих интересах и намерениях. Но открыто заявить о своих интересах можно нарваться на противодействие конкурентов и, наоборот, солгав можно не получить необходимой реакции. Среди разновидностей сигнальных стратегий обычно используют: 1) Сообщение о намерениях с 2 целями: ввести конкурентов в заблуждение и заставить их серьезно потратиться; обезопасить себя от нападения конкурентов. 2) Сообщение о результатах. 3) Угроза судебной тяжбой – действенная стратегия, по которой многие из конкурентов могут одуматься. Формулирование стратегии. В основе формулирования стратегии необходимо определиться с аспектами: к чему стремится организация, что надо делать для реализации намеченного плана действий, каким тактическим способом организация будет двигаться к достижению цели, какие средства будут применяться для решения возникших задач. В мировой практике распространен подход, позволяющий провести подготовку разработки стратегии. Для этого проводится изучение внешней и внутренней среды методом SWOT. 1. Выделяют сильные и слабые стороны (внутренняя среда), возможности и угрозы (внешняя среда). 2. Проводится перекрестное сравнение между силой и возможностью, силой и угрозой, слабостью и возможностью, слабостью и угрозой. 3. На основе анализа вырабатывается стратегия – усиление сильных сторон, уменьшение слабых, поиск новых возможностей и предотвращение угроз. Выбор стратегии осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы и специфику реализуемых стратегий. Томбсон и Стрикланд выделяют следующие ключевые факторы – составляющие отрасли и позиция фирмы. Ведущие фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, открывающиеся благодаря их лидирующему положению. Эти фирмы должны выбирать стратегию роста. Если отрасль, в которой находится лидер, является упадочной, то необходимо делать ставку на стратегию диверсификации (расширение ассортимента). Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к приближению/занятию лидирующего положения. Если таких стратегий нет, то необходимо срочно покинуть рынок (стратегия ликвидации). Томбсон и Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка и конкурентной позиции, согласно их мнению выбрать стратегию можно при помощи 2х факторов: 1) рост рынка, 2) конкурентная позиция.

Матрица «БКГ». В основе матрицы 2 показателя: 1) доля вынка (%), 2) темпы роста ранка (%)

Бизнес 1: доля рынка более 50% и высокие темпы роста рынка. Рек-ся стратегия по увеличению доли рынка через наращивания объемов производства или применяя маркетинговые стратегии. Бизнес 4: хар-ся монопольной долей рынка (90%), но ↓ темпы роста. Рек-ся стратегия измен-ия напр-я инвестиций. Бизнесы 2 и 3: небольшая доля рынка, близкой к ситуации совершенной конкуренции. Их нужно попытаться столкнуть в квадрант «звезды», для этого рек-ся страт-я роста доли рынка с помощью инвест-ий бизнеса 4. Бизнес 5: доял рынка мала при низких темпах роста рынка. Граница м/д квадрантом «собаки» и остальными непреодалима. Необх страт-ия ликвидации.(пример: малый строительный бизес6 ремонт квартир). Квадрант «?» с которого нужно начинать бизнес, сюда относятя сотовые телефоны, компьюторная техника, продажа продуктов питания, крупнотоннажные перевозки и др.

9. Чел-к в о.: общие понятия и принципы. О рганизация - сознательно координируемое социальное образов-е с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе, преследующее достижение определенной цели. Традиц-но пов-е чел-ка в о. м/б представлено с 2-х позиций:1. с позиции взаимодей-я чел-ка с орг. ор-ем (чел-к в центре модели) 2.с позиции о., кот-я включает в себя индивида (о.-исходная точка рассмотрения). 1.модель.Исходное при взаим-ии чел. и орг.окружения-человек, взаимодейст­вие м б. описано: 1.Чел, вступая во взаим-ие с орг окружением, получает от него стимулирующие возд-я.2.Чел. под влиянием стимул-х сигналов от орг окр осуществляет определенные действия.3.эти действия, приводят к выполне­нию определенных работ, оказывают возд-е на орг.окружение (рис. 1). Стимулирующие воздействия это: реч. и письм сигналы, дей-я др. людей, световые сигналы и т.п. Чел.- биол-ое и соц-ое сущ-во с опред-ми физиол-ми и др.потр-ми, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на стимулирующие воздействия- воспр-ие их чел-м,оценка,осо­знанное/неосознанное принятие реш-я об ответных дейст-ях. Действия и поведение: мышление, телодвиже­ния, речь, мимику, возгласы, жесты и т.п. Результаты работы 1.чего человек добил­ся для себя2.что сделал для орг.окр-я.

2 модель. Взаим-ия чел. с орг.окр. с позиции организации в целом. О.-единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаи­модействуя с внешним окр-ем, рассм-ет чел. как эл-т о. в пр-се инф-­го и материального обмена м/о. и средой. Чел. рассм-ся как сост-ая часть входа и высту­пает в роли рес-а о.

10. Проблемы, перспективы, возможные стратегии регионального и субрегионального развития туризма в Пермской крае. С 1991 г с исчезновением железного занавеса и распада СССР жители Прикамья получили возможность выезда за рубеж, и область перестала был закрытой для иностранцев. Пик выездного туризма пришелся на 1985г. и упал 1998г. С 1991-1998 система внутреннего туризма в связи с отсутствием финансирования деградировала, а иностранцы не знали про наш регион. В настоящее время объем выездного туризма стабилизировался и наблюдается медленный рост. Множество мелких турфирм в августе 1998 исчезли, а оставшиеся стали укрепляться и стали осваивать 3 новых направления: въездной туризм (Краснов); накопленные за 10 лет финансовые средства перебрасывают в строительство гостиниц, в бары и рестораны. Приобретение собственных экскурсионных автобусов с зарубежными сертификатами. Т.о, субрегин-е разв-е – разв-е тур-ма в муниципальных образ-ях (регионах). Средств, выделяемых на разв-е тур-ма не хватит на все регионы, => необх-о выделить наиб приоритетные р-ны, напр-р: Кунгурский, Пермский, Чердынский (историко-культурн), Соликамский (ист-куль), Красновишерский (природ), Чайковский (горнол, спорт). Перед развитием туризма в Пермском крае стоят проблемы: До сих пор не принят региональный закон о туризме. Он предусматривает налоговые льготы организациям внутрирегионального туризма. Большинство персонала гостиниц, ресторанов турфирм требует поголовного переучивания и пока не готовы к приему иностранцев. Низкий уровень сервиса и безопасности. Межрайонный сеператизм. Когда власти районов края не желают содействовать развитию туризма, если отсутствует их финансовая заинтересованность. Крупные туристские монополии края лоббируют свои интересы через властные структуры, препятствуя малому бизнесу. Слабая транспортная инфраструктура, сотовая и тел. связи, отсутствие единой политики в продвижении края в России и за рубежом. Есть опасность попадания в частную собственность значимых туристских ресурсов. Развитию внутрирегионального туризма субъективно препятствуют крупные ресурсные монополии (нефтяные, газовые, энергетические). Поскольку их доходы не стимулируют развитие туризма. Перспективы: Ориентация на приеме иностранных гостей. Край ежегодно способен получать от 30-100 млн. $ (бюджет). Развитие делового бизнес туризма. Иностранцы проявляют интерес к нашим предприятиям. Экстремальный туризм (сплавы, охота, пещеры). При этом иностранцы не предъявляют особых требований к сервису.

Законодательным собранием Пермского края была принята целевая программа «Развитие туризма на 2008-2012 годы». Во-первых, с 404,39 млн рублей до 329,63 млн рублей сократился объем финансирования программы за счет полного исключения средств местных бюджетов (10,86 млн), а также сокращения средств краевого бюджета на 6,2 млн рублей и внебюджетных источников на 57,7 млн рублей. Кроме того в программе были прописаны мероприятия по разработке плана развития туристкой инфраструктуры основных туристских маршрутов и объектов Прикамья (стоянок для автотранспорта, смотровых площадок, организаций общественного питания, мини- гостиниц, автосервисов, туалетов, ограждений), а также плана развития транспортной инфраструктуры к основным объектам (в части автомобильного и речного транспорта). Часть бюджетных средств будет направлено на проведение олимпиад и конкурсов среди школьников, организацию экскурсий для участников Олимпиад по туристским маршрутам края. Планируется оказывать содействие в строительстве деловых центров с инфраструктурой. Перечень событийных, деловых и спортивных мероприятий предполагается ежегодно формировать Координационным советом по развитию туризма. В совет войдут представители минторга, муниципалитетов, общественных организаций и бизнеса. Главная цель программы – увеличение турпотока в край и ее развитие как эффективной отрасли экономики края. Сейчас в регион ежегодно приезжают 427 тыс. туристов. За два года его планируется увеличить на 40 %. Реализацию Программы планируется осуществлять в 2 этапа. На первом этапе (2008-2009 годы) будет разработана нормативно-правовая база, обеспечено продвижение туристских продуктов Пермского края, подготовка кадров, привлечение инвестиций, маркетинг турпродуктов, подготовка, отбор и начало реализации инвестиционных проектов. Второй этап (2010-2012 годы) предполагает реализацию инвестиционных проектов, направленных на развитие туристской отрасли и повышение конкурентоспособности турпродуктов.

11. Тактика конкурентной борьбы: сигнальные стратегии, виды, стратегический скептицизм. Тактика – это краткосрочные решения и действия, благодаря которым организация будет реализовывать намеченную стратегию. С– это способ самого оптимального и скорейшего достижения целей фирмы (достижение ориентиров компании). Сигнализирование – важный инструмент стратегии. Суть сигнальной стратегии заключается в открытом заявлении конкурентам о своих намерениях, либо введение конкурентов в заблуждение. Я открыто рассказываю всем, что делаю. Сигнализирование практикуется во избежание катастроф, ценовых войн. Конкурирующие стороны рынка сигнализируют о том, что они планируют делать, что могут предпринять в ответ на действия конкурентов. Способы сигнализирования. Измен-е цен – сигнал о намерениях и угроза наказания за неприемлемое поведение конкурента. Опережающее заявлени е – сигнал угрозы, проверка решимости конкурента и стремление избежать сюрпризов. В бизнесе заявление о том, что компания выдержит любые цены конкурентов и даже дополнительно снизит свои, равносильно угрозе и предупреждению. Дискуссия в СМИ – сообщение ваших доводов и обоснование предпринятых действий, а также информирование конкурентов. Контратака – нанесение удара по внутреннему рынку конкурентов путем снижения цен/проведение маркетинговой кампании по продвижению на рынок конкурента вашего товара. Сообщение о результатах – ясное и четкое сообщение для конкурентов о результатах предпринятых действий во избежание дорогостоящего непонимания. Судебная тяжба – намерение сделать так, чтобы конкурент увяз в трясине судебных разбирательств. Стратегический скептицизм. В настоящее время появилось мнение, которого начинают придерживаться все больше специалистов. В современных условиях сложные и развернутые стратегии не нужны. Вернее они требуют многочисленных затрат, а в итоге оказываются не рабочими. Гораздо перспективнее понять (это и есть самая сложная стратегия) что конкретно интересует потребителя и заставляет его делать выбор. Этого достаточно, чтобы существовать на рынке. На западе принято считать, что удачной может быть стратегия, которая рассчитана на эффект удивления.

Концепция иерархической пирамиды власти в организациях. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации – структура власти. Иерархия – подчинение низших высшим по строго определенным степеням и градациям. С точки зрения теории систем иерархия – разноуровневое распределение элементов целого по степени общности их функций/свойств. Иерархия означает централизацию, она следует из невозможности непосредственного взаимодействия определенного количества людей и естественной необходимости выделения посредников (управленцев). На этом уровне появляется координация (согласованность и слаженность работы) и интеграция (объединение) индивидуальных действий в единое целое. Иерархия проявляется и как человеческое отношение, как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Иерархия функционирует как власть, т.е. подчинение участников организации правилам и указаниям. Иерархия менеджмента – это классификация служащих предприятия в соответствии с их авторитетом и статусом. Все предприятия, за исключением мельчайших, имеют четкую управленческую структуру, где в самом низу пирамиды находятся те, кто действительно выполняет работу – рядовые сотрудники. Это рабочие на фабриках и заводах, клерки в учреждениях, т.е. все те, кто не контролирует работу других. Над ними стоят менеджеры разных уровней (вертикальное развертывание разделения труда). На техническом уровне младшие начальники осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, за непрерывным обеспечением требуемой информацией, за правильностью выполнения заданий. Работа младших начальников контролируется менеджерами среднего звена на управленческом уровне. Это буфер между двумя уровнями власти. Здесь готовится информация для решений, принимаемых потом высшим менеджментом и эти решения, после некоторой трансформации в технически удобной форме передаются вниз. Наверху властной пирамиды находятся TOP-менеджеры – это институциональный уровень власти. Здесь, на вершине власти накапливается социальная энергия. Отсюда «виднее» пути стратегических направлений. Сильные руководители накладывают отпечаток своей личности на всю компанию. Успешно действующие руководители в больших организациях несут основное бремя ответственности, их очень ценят и оплачивают их труд достаточно высоко. Человек, попадая в организацию, может очутиться, по разным причинам, на любом из этих уровней.

13. Установление взаимодействия человека и организационного окружения. Важная задача социального управления – обеспечение эффективного включения сотрудни­ков в жизнь организации. Для социального управления характерен взгляд на взаимоотношения человека и организации с позиции человека. Главной проблемой такого взаимодействия является несовпадение ожиданий организации и человека. Ожидания человека от организации: содержание, смысл и значимость работы; оригинальность и творческий характер работы; заработная плата и премии; безопасность и комфортные условия труда; социальная защищенность. Ожидания организации от человека: специалист, обладающий знаниями и квалификацией; член организации, способствующий ее развитию и процветанию; человек, обладающий моральными качествами и жизненными ценностями; член организации, готовый занять определенное место и нести ответственность.Разница в ожиданиях-серьезная основа для конфликтов;для того,чтобы их избежать необходимо с 1 дня опред-ть место и роль чел-ка в орг-ии. Возможны два подхода к установлению взаимоотношения человека и организации. Первый подход является основопола­гающим. Человек подбирается для определенной работы. Традиционный подход и широко распространен в современной практике менеджмента. Во втором случае исходная точка – место, на которое претендует человек, и его потенциал исполнения ролей, работа подбирается человеку таким образом, чтобы она лучше всего соответствовала его возможностям и его претензиям на определенное место в организации. Он имеет практическую реализацию преимущественно в рамках японского типа управления. Организационное окружение – та часть организации, с которой человек сталкивается во время работы в ней (рабочее место, непосредственное окружение; производственный профиль, положение в отрасли, на рынке и др.). Для каждого человека оргокружение индивидуально в соответствии с важными для него аспектами организации. Социализация – возможность включения человека в оргокружение. РИСУНОК

Индивид и группа: типичные групповые ценности, конфликты. Г – два или более лиц, которые взаимосвязаны друг с другом т.о., что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находятся под влиянием других (Марвин Шоу). Каждый Ч принадлежит сразу к нескольким Г (семья, друзья). Руков-во орг-ии создает Г по своей воле, когда произв-т раздел-е труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Особен-ти Г: члены говорят не о себе, а о Г в целом: «мы», «у нас», «наши», «нам» и т.п.; взаимод-е м\д членами Г носит хар-р непосред-ых конт-в, личного разговора, наблюд-я повед-я друг друга и т.п.; в Г наряду с формальным сущ-т нефор­м-е распред-е ролей, обычно признаваемое Г. Г могут быть формальными – структ-е подразд-я в орган-и. Они имеют формально назн-го руков-ля, формально определ-ю структуру ролей, должн-й и по­зиций внутри Г, и формально закрепл-е фун-и и задачи. Формальные Г могут быть сформ-ны для выполн-я регул-й фун-и, - например, бухг-ия, а могут быть созданы для реш-я опред-й целевой задачи, напр-р комиссия по разр-ке к-либо проекта. И неформальные Г – созд-ся членами орган-и по симпатиям, интересам, увлечениям, привычкам и т.п. Неформальные Г имеют свои неписаные правила и нормы поведения, имеют выраженного лидера. Во многих случаях неформ-я Г может оказывать на своего члена влия­ние, равное или даже большее, чем форм-е структуры. Сущ-т нек-е типичные групповые ценности(по Саймону). Социальность – неформ-е общение в коллективе. Принад-ть к опред-й соц-й Г – источник удовлетв-я. Если в орган-и слишком формализуется рабочий процесс (запрещаются лишние разговоры) – снижается усердие трудиться. Огранич-е производ-ти-группа работ-в устанавл-т для себя «справедл-ю норму дневной выработки»и всячески противится увел-ть установл.ур-нь.Система статусов – каждый человек занимает определенное положение с привилегиями и обязан-и (трудовой стаж, национальность, образование). Трудовые критерии – мин-ый уровень качества вып-ия работы. Соц-е ценности – соцзащита, полная занятость, ЗПП. Взаимодей-е Ч с Г может носить либо характер кооперации, либо слияния, либо конфликта. Для каждой формы взаимод-я может наблюд-ся различная степень проявл-я. В случае кооперации между членом Г и Г устанавливаются доверительные и благожелательные отношения. Ч рассмат-т цели Г как не противоречащие его целям, он готов к поиску путей улучшения взаим-ия, положительно, хотя и с переосмыслением собственных позиций, воспринимает решения Г и готов к поиску путей поддержания отношений с группой на взаимовыгодной основе. При слиянии человека с Г наблюдается установление таких отнош-й м\д Ч и остальной частью Г, когда каждая из сторон рассматривает др-ю как органически единую с ней составляющую целого. Ч строит свои цели исходя из целей Г, в знач-й мере подчиняет свои интересы интересам Г и идентифицирует себя с группой. Г, в свою очередь, также старается смотреть на индивида не как на исполнителя опред-й роли, а как на полностью преданного Г Ч. В случае конфликта (К) наблюдается противопоставление интересов Ч и Г и борьба м\д ними за разрешение этого противоречия в свою пользу. К могут быть порождены двумя Г факторов: организационными и эмоциональными факторами. Первая Г факторов связана с различием во взглядах на цели, структуру, взаимоотношения, распределение ролей в Г. Если К порожден этими факторами, то его относительно легко разрешить. Ко второй группе факторов относятся такие факторы, как недоверие человеку, чувство угрозы, страх, зависть, ненависть, злоба. К, порождаемые этими факторами, слабо поддаются полному устранению. К м\д членом Г и Г неверно рассматривать только как неблагоприятное, негативное состояние отнош-й в Г. Оценка К принципиально зависит от того, к каким последствиям для Ч и Г он приводит. Если К превращается в антагонистическое противоречие, разрешение которого носит разрушительный характер для Ч или для Г, то такой К д.б отнесен к разряду нежелательных и отрицательных форм взаимоотношений Ч и Г. Часто К в отношениях внутри Г носит позитивный характер. Это связано с тем, что К может привести к следующим благоприятным последствиям: Во-первых, К может повысить мотивацию на достижение целей. Он может вызвать дополнительную энергию к действию, вывести Г из устойчивого пассивного состояния. Во-вторых, К может привести к лучшему пониманию отношений и позиций в Г, к уяснению членами их роли и места в Г, к более четкому пониманию задач и характера деятельности Г. В-третьих, К может играть созидательную роль в деле поиска новых путей функционирования Г, поиска новых подходов к решению задач Г, в генерировании новых идей и соображ-й относительно того, как строить отнош-я между членами Г. В-четвертых, К может привести к проявлению межличностных отношений, к выявлению отношений между отдельными членами Г, что в свою очередь может предотвратить возможное негативное обострение отношений в будущем.

16. Современная проблематика власти, влияния и лидерства в управлении. В – способность оказывать влияние на поведение людей. Влияние – такое поведение индивида, которое вносит изменения в поведение других индивидов. В – возможность влиять на поведение других. Исследуя проблемы В и Вл-я было установлено, что сущ-т неск-ко проним-й прир-ды В и Вл. 1. В представлена непосредственными объектами и элем-ми, и если их устранить, то можно влиять на В. 2. в каждой орг-и сущ-т строго определенный V В в виде «пирога» влияния и контроля и задача подчиненных постоянно отыгрывать часть этого пирога у рук-й и старш-х менедж-в. В действит-ти получая часть этого пирога, подч-е получ-т и часть ответст-ти, а это уже не нравиться. 3. В и Вл – есть однонаправленный процесс сверху вниз. На самом деле рук-ль не неменьшезависить от подч-х, напр-р в след-х вопросах: 1. инф-я для принят-я реш-й; 2. неформ-е контакты с людьми из др-х подразделений; 3. способность выполнять задания. В итоге все разновидности В и Вл можно отнести к 5 осн-м формам по Френчу и Рейвину: В, основанная на принуждении – исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать того, кто помешает удовлетворению какой-то насущной потребности. В, основанная на вознаграждении – исполнитель думает, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность и доставить удовольствие (особенно материальную). Экспертная В– исполнитель верит, что влияющий обладает специфическими знаниями, которые позволяют удовлетворить потребности. Эталонная В – В примера, харизма. Комплекс характерных черт влияющего настолько привлекателен, что исполнитель хочет быть похожим на влияющего. Законная В (традиционная) – исполнитель верит, что влияющий имеет право давать приказания, долг исполнителя подчиняться ему. Л - это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Систематическое изучение проблемЛ было предпринято с начала 1930-х гг., когда выяснилось, что должность не делает людей лидерами. Сначала была поставлена цель, выявить необходимые для осуществления функции Л хар-ки личности. В результате возникла теория лидерских качеств, пытавшаяся определить их необходимый набор Строгдилл считал, что к таковым относятся: ум, или интеллектуальные способности; превосходство в чем-то над другими; уверенность в себе; активность, энергичность, знание дела. Дальнейшие исследования привели к формулировке четырех групп лидерских качеств: физические – приятная внешность, хорошее здоровье, энергичность и проч; психологические – темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, независимость, смелость, самоутверждение, упорство, мужество; интеллектуальные – ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству, проницательность, мышление, чувство юмора; личностные – деловые (организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать) и личные (доброжелательность, тактичность, порядочность, честность, внимательность, коммуникабельность. Концепция лидерских черт не позволяет создать универсальную модель лидера. Дальнейшие поиски привели к формированию поведенческой концепции Л, согласно которой главную роль в нем играют не личные качества того или иного человека, а манера отношений с окружающими. Воздействие лидера распространяется через механизм подражания, принятия членами группы за образец его ценностей. Решющ-й здесь является его способность воздействовать на восприятие его последователями действительности. Основным недостатком этой концепции стал вывод о необходимости поиска некого оптимального стиля поведения лидера, с помощью которого можно решить все проблемы. Конечно, личные качества и поведение лидера являются важным условием успеха, но более поздние исследования убедительно доказали, что решающую роль могут сыграть ситуационные факторы. Человек становится лидером в условиях того или иного конкретного сочетания его личностных качеств, характера работы, особенности внешней среды и т.п. Различные модели поведения лидера бывают эффективными в разных ситуациях и одна – во многих.

17. Разработка и принятие управленческих решений: сущность, классификация, факторы, методы и роль в организации. УР – творческ. волевое и ответств-е действ. субъекта упр-я на основе знания объект-х законов функционир-я управл-й сист. анализа инф-и о ней, определ-е программы и способов действий коллектива по разреш-ю проблем и достиж-я целей. УР представляет собой сознательный выбор из имеющихся альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Разработка УР: *эксперты, *пректанты, *рук-ли, топ-менедж, *спец-ты данного пп, * консультанты, *работники пп выст-ют как субъекты принятия УР. Сущность УР – УР- реш-е. принятое в соц сис-ме и направл-е на: *страт. планир-е, *упр-е организац-распорядит-й деят-ю, *производств-й и обслуж-ей деят, * формир-е сис-ы управл-я пп, *управленч-е консультир-е, *коммуник-ии с внеш.ср. Классификация УР: *степень повтор-ти пробл-ы (традиц-е, нетипичн-е, новые), *значимость целей (стратег-е, тактич-е, оперативн), *сфера воздейств. (глоб-е, лок-е, рег-ые), *срок реализ (долгоср, краткоср, среднеср), *прогнозир-ые последств (корректир-е, некоррект-е, частично кор-е), *хар-р инф-ии (детерменир-ые – обусловл-е ч-л., вероятностн-е), * методы разраб-ки (формализов-е, неформ-е, частично форм.), * кол-во критериев (многокритериальн, однокретир-ые), *формы принятия (единоличн, коллект, смеш-е), *способ фиксации (документ-е, недок-е). Методы принятия УР делятся на две большие группы: Математические методы (объективные): Аналитические методы (сравнение, индексирование, балансовый, графический) определяют соотношение между условиями выполнения решения и его результатами в виде формул, графиков, таблиц, логических соотношений. Статистические методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте организаций. Методы математического программирования – выбор лучшего варианта решения посредством современных средств программирования. Эвристические методы (субъективные) основаны на получении новых знаний, существенной информации (в основе метод Сократа): Активизирующие методы – на личность оказывается информационное, психологическое и эмоциональное воздействие. Метод психологической активизации (конференц-идеи, мозговой штурм, вопросы-ответы). Теоретико-игровые методы (деловые, ролевые игры, кейс-метод) – ситуация разыгрывается. Методы экспертных оценок – использование труда и опыта экспертов, специалистов, их оценки и анализа ситуации (метод «Дельфи»). Метод сценариев – используется прогнозирование процесса реализации УР и результатов (прогнозирование, белый/черный сценарий). Написание плана работы на год. Процесс принятия УР состоит из нескольких этапов. Первый этап – постановка задачи решения проблем. Ему предшествует: возникновение новой ситуации; появление проблемы; сбор необходимой информации; описание проблемной ситуации. Второй этап – разработка вариантов решений. Ему предшествует: формирование требований-ограничений; сбор необходимой информации; разработка возможных вариантов решений. Третий этап – выбор решений. Для этого необходимо: определение критериев выбора; выбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; выбор предпочтительного решения. Четвертый этап – организация выполнения решения и его оценка. Для этого необходимо: план реализации выбранного решения; контроль хода реализации решения; оценка решения проблемы и возникновение новой ситуации. Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое древо решений.

Дата добавления: 2015-07-16