Методы принятия стратегических решений

Обзор

Общая цель маркетингового планирования и его главный ориентир — это иденти­фикация и создание подходящего конкурентного преимущества.

Планирование — это логический результат серии мероприятий, ведущих к ус­тановлению маркетинговых целей и задач, формированию стратегий и определе­нию тактик их реализации вместе с сопутствующими финансовыми затратами.

Планирование необходимо для обеспечения способности организации достичь поставленных целей и преодолеть сложности, которые вызваны воздействием многих внешних и внутренних факторов. Процесс маркетингового планирования имеет два результата:

1. Стратегический план маркетинга, который охватывает период от трех до пяти лет.

2. Тактический план маркетинга, который представляет собой подробную схе­му и расчет стоимости конкретных акций, необходимых для достижения целей, установленных на первый год в стратегическом плане маркетинга.

Стратегический план маркетинга — это модель положения, которое займет на рынке бизнес-единица по отношению к своим конкурентам; содержит определе­ние рыночных нужд, целей, которых нужно достичь, стратегий для достижения данных целей и ресурсов, требующихся для получения желаемых результатов.

Процесс маркетингового планирования начинается с определения финансо­вых задач, переходит к стадии аудита маркетинга, а затем к установлению марке­тинговых целей и задач, проектированию стратегии на два-три года. На данной стадии в работу включаются специалисты по финансам, чтобы убедиться в спо­собности организации оплачивать расходы. Работа над стратегическим маркетин­говым планом завершается, и начинается подготовка тактического маркетингово-

го плана. В начале каждого финансового года организация оценивает исполнение предыдущего и осуществляет подготовку нового тактического плана маркетинга, и так повторяется вновь и вновь. Таким образом, можно видеть, что данная проце­дура непрерывна.

Степень формализации процесса зависит от размера и сложности организации, но данный процесс применяется везде вне зависимости от обстоятельств.

Методы принятия стратегических решений

Стратегические решения касаются следующего:

♦ Долгосрочное руководство организацией как противовес ежедневным про­блемам управления.

♦ Определение масштаба деятельности организации.

♦ Выбор реакций организации на изменения среды, в которой она работает, чтобы оптимизировать возможности и свести до минимума угрозы.

♦ Выбор реакций организации в соответствии с ее ресурсными возможностя­ми, будь то финансовый, кадровый, технологический или образовательный потенциал.

Стратегическое управление, как правило, связано с неопределенными будущи­ми и новыми видами деятельности. В результате оно зачастую является предвест­ником перемен. Организации строят свои деловые стратегии посредством ряда различных способов. Существует шесть общепринятых моделей для формирова­ния стратегий (Bailey andjohnson, 1994).

1. Модель планирования. Здесь стратегические решения достигаются посред­ством использования последовательного запланированного поиска опти­мальных решений определенных проблем. Этот процесс высокорационален и опирается на конкретные данные.

2. Интерпретирующая модель. Здесь организация рассматривается как сово­купность ассоциаций, разделяющая схожие ценности, надежды и восприя­тия. Эти характеристики позволяют интерпретировать организацию и среду, в которой она работает. Информация, которая не соответствует доминирую­щей системе, как правило, игнорируется или опускается. Стратегия, таким образом, становится планом с неопределенными целями и задачами, но обладающим превалирующими в организации ценностями, позициями и идеями.

3. Политическая модель. Здесь стратегия выражается не прямо, а формирует­ся посредством компромиссов, конфликтов и соглашений, стремясь соот­ветствовать интересам участников. Так как стратегия является результатом переговоров, сделок и подтверждений, то те, кто обладает большей властью, имеют большее влияние.

4. Логическая модель. Здесь стратегия появляется из «стратегических подсис­тем», каждая из которых связана с различными видами стратегических проблем. Стратегические цели базируются на осознании нужд, а не на вы­сокоструктурированной модели планирования. Зачастую по причине не-

достатка необходимой информации данные цели могут быть смутными, обобщенными и неконкретными по своей сущности, пока не начнут разво­рачиваться события и не станет известна информация.

5. Экологическая модель. В данной области окружающая среда влияет на орга­низацию таким образом, что фактически предписывает стратегии и не ос­тавляет возможности свободного выбора. В данной модели организация, которая адаптируется наиболее успешно к окружающей среде, выживет по­средством метода, описанного теорией естественного отбора Чарльза Дар­вина.

6. Воображаемая модель лидера. Стратегия появляется как результат прони­цательности лидера, его целеустремленности и репутации, сформулирован­ный для окружающих.

Вряд ли организация будет использовать чистую версию любой из выше пере­численных моделей. По всей вероятности, ее стратегическая модель принятия ре­шений будет гибридом нескольких из них. Однако возможно, что одна или две из них будут превалировать и поэтому придадут стратегии принятия решений спе­цифичный «вкус».

Поскольку эти разнообразные модели помогают объяснить различные нюансы стратегии принятия решений, на первый взгляд они, кажется, имеют мало общего. Более пристальное изучение показывает, что это не так. Все из них рассматривают организацию и среду как неразделимые понятия, даже с той позиции, когда ба­ланс сильно варьируется от модели к модели. Например, в экологической модели среда имеет преувеличенное влияние, в то время как в логической модели органи­зация, по всей видимости, стоит в центре обсуждения.

Еще одной общей чертой является то, что стратегия воспринимается как необ­ходимая составляющая реакции организации на перемены в окружающей среде.

Поскольку ученые, кажется, не могут прийти к соглашению по поводу единого, лучшего подхода, руководители компании вынуждены сами заниматься стратеги­ческим планированием, прилагая все усилия, используя комбинацию опыта, ин­туиции и надежды. Соблюдение установленных норм данного процесса зависит от степени сложности товара/рынка, размера организации, а также степени тур­булентности окружающей среды. Другими словами, степень формализации будет отчасти зависеть от доминантной модели принятия решений в организации.

Стратегическое маркетинговое планирование, очевидно, не может обсуждать­ся отдельно от вышеперечисленных моделей стратегического планирования и, скорее всего, тот способ, с помощью которого осуществляется маркетинговое пла­нирование организации, будет представлять собой миниатюрную копию распро­страненного метода общего процесса.

Важность маркетингового планирования

Все организации работают в сложной среде, в которой взаимодействуют сотни внешних и внутренних факторов, влияющих на способность достижения целей. Менеджеры должны иметь представление о взаимодействии всех этих сил и раци­онально подходить к принятию решений, но не менее важны интуиция, чувства и

опыт, так как они являются содействующими факторами в данном рациональном процессе.

Многие менеджеры допускают, что некоторые виды формализованного про­цесса планирования маркетинга помогают упорядочить данную рациональность, снижая сложность деловых операций и добавляя реализм в надежды организации на будущее.

Это выяснилось в процессе исследования эффективности маркетингового пла­нирования, которое показало, что основными достижениями внутри организации являются:

♦ Систематическая идентификация появляющихся возможностей и угроз.

♦ Готовность встретить перемены.

♦ Конкретизация подходящего конкурентного преимущества.

♦ Улучшение взаимодействия между руководителями.

♦ Снижение конфликтов между индивидами и отделами.

♦ Участие всех уровней руководства в данном процессе.

♦ Более подходящее распределение скудных ресурсов.

♦ Последовательность подхода во всей организации.

♦ Большая ориентация на рынок во всей организации.

Данные результаты внесли основной вклад в коммерческий успех, согласно исследованиям С. Томпсона (Thompson, 1962), Д. Литона (Leighton, 1966), С. Туна и Р. Хауза (Thune and House, 1970), Д. Коллатта (Kollatt, 1972), И. Ансоффа (Ansoff, 1977), М. Мак-Дональда (McDonald, 1984) и Г. Гринли (Greenley, 1987).

Что представляет собой маркетинговое планирование

Вклад маркетинга в коммерческий успех производственной, распределительной и торговой деятельности состоит в подробном анализе будущих возможностей по удовлетворению запросов потребителей, а также полностью профессиональном подходе к организации продаж правильно определенным рыночным сегментам таких товаров или услуг, которые приносят желаемую прибыль. Здесь важны как цены и скидки, так и реклама и стимулирование, а их связь с предложением това­ра является первостепенной. Но подобные обязательства и действия не должны ошибочно приниматься за бюджет или прогнозы, которые всегда были коммер­ческой необходимостью. Процесс маркетингового планирования связан с иденти­фикацией того, какие долгосрочные продажи и кому будут осуществляться, что­бы дать шансы на достижение целей бюджета. Также шансы на успех зависят от того, насколько хороши информационные службы организации, а также насколь­ко удачно подобраны стратегии относительно распознанных маркетинговых воз­можностей.

Маркетинговое планирование — это логическая последовательность и серия действий, ведущих к установлению маркетинговых целей и формулировке плана для их достижения. Это управленческий процесс. Концептуально сам процесс очень прост. Маркетинговое планирование само по себе представляет структури­рованный процесс идентификации и письменного описания вариантов формули-

ровок маркетинговых целей, согласованных с общими целями компании, а также календарного планирования и определения стоимости конкретных действий, ко­торые, вероятнее всего, приведут к достижению заданных целей. Именно систе­матизация этого процесса лежит в центре теории маркетингового планирования. Таким образом, маркетинговое планирование — это управленческий процесс, результатом которого является маркетинговый план. Существуют два главных вида маркетингового плана:

♦ Стратегический маркетинговый план.

♦ Тактический маркетинговый план.

Стратегический маркетинговый план

Стратегический маркетинговый план — это такой план, который рассчитан на три года или более. Это письменный документ, который описывает, как менеджеры воспринимают позицию своей компании на рынке относительно конкурентов (если конкурентное преимущество четко определено), каких целей они хотят до­стичь, как они намереваются это сделать (стратегия), какие ресурсы потребуются и каковы будут результаты (бюджет).

Три года — это самый популярный период планирования для стратегического маркетингового плана. Пять лет — это более длительный период, который теряет популярность по причине частых технологических и других перемен во внешней среде.

Тактический/операционный маркетинговый план

Тактический маркетинговый план представляет собой детальную схему и расчет стоимости конкретных акций, необходимых для достижения целей, установлен­ных на первый год в стратегическом маркетинговом плане. Тактический план, как правило, составляется на один год.

Исследование М. Мак-Дональдом (McDonald, 1984) практики маркетингового планирования показывает, что успешные представители завершают разработку стратегического плана до начала составления тактического плана. Неуспешные организации зачастую вообще не беспокоятся о стратегическом маркетинговом пла­не, полагаясь на прогнозы продаж и соответствующий бюджет. Проблема данного подхода состоит в том, что многие менеджеры продают товары и услуги, которые они считают легкими в продаже, потребителям, которые меньше всего оказывают сопротивление. Посредством, во-первых, развития краткосрочных тактических маркетинговых планов, а во-вторых, экстраполируя их, менеджеры просто преуспе­вают в экстраполяции своих собственных недостатков. Подготовка подробного пла­на маркетинга типична для тех компаний, которые путают прогнозы продаж и со­ставление бюджета со стратегическим маркетинговым планированием.

Содержание стратегического плана маркетинга

Содержание стратегического маркетингового плана перечислено ниже:

1. Определение миссии.

2. Финансовый обзор.

3. Обзор рынка:

♦ структура рынка;

♦ тенденции рынка;

♦ ключевые рыночные сегменты;

♦ анализ пробелов.

4. Возможности/угрозы:

♦ для товара;

♦ для сегмента;

♦ общие.

5. Сильные/слабые стороны:

♦ для товара;

♦ для сегмента;

♦ общие.

6. Проблемы, которые нужно решить:

♦ для товара;

♦ для сегмента;

♦ общие.

7. Резюме портфеля.

8. Предположения.

9. Маркетинговые цели:

♦ стратегический фокус;

♦ товар-микс;

♦ разработка товаров;

♦ снятие с производства;

♦ расширение рынка;

♦ целевые группы потребителей.

10. Маркетинговые стратегии («4Р», позиционирование/брендинг):

♦ товар;

♦ цена;

♦ продвижение;

♦ распределение (место).

11. Требования к ресурсам:

♦ бюджет.

Комментарии к разделам данного перечня приведены ниже.

Содержание тактического плана маркетинга

Содержание тактического маркетингового плана следующее. 1. Общий обзор:

♦ общие цели, включают следующее:

1) Объем или стоимость.

2) Прошлый год.

3) Оценка текущего года.

4) Бюджет на следующий год.

5) Валовая прибыль.

6) Прошлый год.

7) Оценка текущего года.

8) Следующий год.

Каждый пункт необходимо прокомментировать и объяснить.

♦ Общие стратегии — т. е. новые покупатели, новые товары, реклама, сти­-
мулирование сбыта, обслуживание, ценообразование.

2. Более подробный обзор

♦ Подцели: более подробные цели должны надлежащим образом форму­лироваться для товаров или рынков, или сегментов, или крупных по­требителей.

♦ Стратегии: должны быть определены средства, с помощью которых бу­дут достигнуты подцели.

♦ Действия/тактика: должны быть установлены детали, время, обязанно­сти и затраты.

3. Обобщение маркетинговых мероприятий и затрат.

4. План для непредвиденных обстоятельств: важно включить данный план, который должен поднимать следующие вопросы:

♦ Каковы основные предположения, на которых базируется план на год?

♦ Какими будут финансовые результаты (т. е. величина текущего дохо­да), если эти предположения не оправдаются? Например, если прогноз выручки базируется на предположении, что будет принято решение ку­пить новое оборудование за счет крупного клиента, каков будет резуль­тат, если данный клиент не появится?

♦ Как будут регулироваться данные предположения?

♦ Какие действия будут предприняты для смягчения неблагоприятных финансовых последствий от нереализованного предположения так, что­бы реализовать прогноз прибыли к концу года? Оцените риск, выясняя, что может пойти не так с каждым предположением, влияющим на ко­нечный результат. Например, если ключевым предположением явля­ется рост рынка, составляющий 5%, то определите, каков может быть самый низкий темп роста, до того как будет принято решение. Для ка­питального проекта это будет точка безубыточности.

5. Текущие результаты и финансовые показатели должны включать:

♦ Выручку.

♦ Валовую прибыль.

♦ Исправления.

♦ Маркетинговые затраты.

♦ Административные расходы.

♦ Проценты.

♦ Норму прибыли с продаж.

♦ Норму прибыли на инвестиции.

6. Планирование основной деятельности — в результате должен быть пред­ставлен итог основных мероприятий с указанием начала и окончания дей­ствий. Это должно значительно помочь в мониторинге выполнения годово­го плана.

7. Другое — может быть представлена информация, такая как план торговых визитов, который может быть внесен в годовой план маркетинга.

Определение миссии

Это первый пункт, который должен появиться в плане маркетинга. Миссию необ­ходимо определить для того, чтобы убедиться в том, что raison d'etre* бизнес-еди­ницы, для которой составляется план, ясно прослеживается. Должны быть сдела­ны краткие заявления, которые освещают следующие пункты:

1. Роль, которую исполняет бизнес-единица, например генератор прибыли, департамент обслуживания, искатель возможностей.

2. Определение бизнеса, например нужды, которые удовлетворяет данная бизнес-единица, или выгоды, которые она предоставляет. Не будьте слиш­ком конкретны (т. е. «мы будем заниматься производством машинного обо­рудования») и слишком пространны (т. е. «мы занимаемся конструктор­ским бизнесом»).

3. Отличительные квалификации. Это краткое описание, которое применя­ется только к бизнес-единице, готовящей план. Описание, которое может в равной степени быть применено к любому конкуренту, неудовлетвори­тельно.

4. Указания на будущее направление. Краткий обзор основных вопросов, ко­торым бизнес-единица должна уделять пристальное внимание (т. е. пере­ход в новый сегмент).

Финансовый обзор

Данный раздел предназначен для того, чтобы охватить в целом маркетинговую деятельность бизнес-единицы. Здесь должны быть приведены количественные показатели деятельности (табл. 1).

Таблица 1

	Три года назад	Два года назад	Прошлый год
Объем/оборот
Норма прибыли, %
Валовая прибыль, £1 тыс.

*Raison d'etre — смысл существования (фр.).

Менеджеры бизнес-единицы должны давать отчет о причинах плохой или хо­рошей результативности деятельности. Они должны использовать показатели дохода (t - 1), чтобы сравнивать осмысленно. Необходимо использовать те же са­мые базовые показатели, что и в прошлом году, для каждого последующего проек­та данной системы.

Кроме того, в этом разделе представляется сводка финансовых показателей. Ее цель — подытожить для специалиста, читающего план, финансовые затраты на весь трехлетний период планирования. Она может быть представлена в виде диаграм­мы или графика, указанного на рис. 1. Необходимо дать краткий комментарий.

Рис. 1. Сводка финансовых показателей на трехлетний период планирования

Обзор рынка

Данный раздел обрисовывает краткую картину рынка перед тем, как перейти к деталям отдельных рыночных сегментов, которые находятся в центре внимания маркетингового плана.

Эта система базируется на сегментировании рынка, разделяя его на однород­ные потребительские группы, каждая из которых имеет характеристики, которые могут использоваться в маркетинговых действиях. Данный подход выбран, пото­му что только он зачастую оказывается наиболее полезным, поскольку позволяет развивать имеющиеся рынки. Альтернативным является подход, ориентирую­щийся на товар. Он редко когда подходит, учитывая разнообразие различных потребительских групп на рынке, где конкурируют многие организации. Сегментационный подход к рынку более полезен, открывая как слабые места, так и возможности развития, нежели подход, ориентирующийся на товар.

Поскольку трудно дать четкие инструкции о том, как подготовить данный раз­дел маркетингового плана, можно предложить обзор рынка, который подводит итог тому, что, по мнению менеджеров, является ключевыми факторами в их ры­ночных сферах. Завершая данный раздел, менеджеры должны обратить внимание на следующие пункты:

1. Каковы главные товары, рынки (или сегменты), которые склонны предо­ставлять возможности для бизнеса, подходящие для организации?

2. Как они изменяются, т. е. какие из них сокращаются, а какие — растут?

Данный раздел должен быть коротким и включать некоторые комментарии о том, что происходит на рынке. Будет очень полезно, если менеджеры смогут пред­ставить большую часть информации в визуальном формате (т. е. диаграммы, жиз­ненный цикл товаров и др.).

Возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, проблемы, которые нужно решить

Чтобы определить маркетинговые цели и будущую стратегию, необходимо в пер­вую очередь подвести итог существующему положению на рынке или рынках. В отношении основных товаров, рынков (сегментов), освещенных в предыдущем разделе, должен быть проведен SWOT-анализ:

♦ Каковы возможности?

♦ Каковы настоящие и будущие угрозы бизнесу в каждом сегменте, который был идентифицирован как важный?

♦ Каковы различия между сильными и слабыми сторонами бизнес-единицы по отношению к главным конкурентам? Другими словами, почему потен­циальные потребители в ключевых рыночных сферах предпочитают иметь дело с данной организацией, а не с ее конкурентами?

В конце должен быть подведен итог по ключевым проблемам основных сег­ментов, которые нужно решить в планируемом периоде. Данные проблемы будут ясны из SWOT-анализа.

Резюме портфеля

Именно результаты проведенного SWOT-анализа облегчают процесс быстрого восприятия всей конкурентной позиции и относительную важность каждого из сегментов. Резюме портфеля подводится довольно быстро посредством составле­ния матрицы из четырех квадрантов, которые показывают все важные товары/ сегменты рынка, описанные выше. Пример приведен на рис. 2.

Из рис. 2 можно видеть, что горизонтальная ось отражает результаты анализа преимуществ и недостатков, а вертикальная ось определяет степень привлека­тельности каждого из рассматриваемых сегментов, содержащихся в плане. Круги относятся к текущему обороту каждого сегмента. Круги, нарисованные пункти­ром, показывают уровень продаж трехлетней давности.

Таким образом, одни сегменты становятся менее привлекательными, а другие более привлекательными; в одних сегментах бизнес-единица становится сильнее конкурентов, а в других — слабее.

В квадранте, нарисованном в левом нижнем углу, преимущества велики, но рынок менее привлекателен, вероятно, из-за недостатка роста. Бизнес-единица должна в этом случае стараться поддерживать данные показатели и управлять ими на благо компании.

В верхнем левом квадранте преимущества высоки и рынок привлекателен, ве­роятно, из-за того, что они быстро развиваются. Бизнес-единица, возможно, долж­на осуществлять большие инвестиции в данные рыночные сферы и стараться уве­личивать долю рынка.

Рис. 2. Матрица резюме портфеля (матрица направленной политики)

В верхнем правом квадранте мы видим низкий уровень преимуществ, но ры­ночные сферы привлекательны. Здесь бизнес-единице, вероятно, нужно делать выборочные инвестиции для того, чтобы улучшить свою конкурентную позицию.

Наконец, в нижнем правом углу нет преимуществ и рынок не обладает привле­кательностью. В таких случаях, вероятно, следует использовать данные сферы рынка для извлечения прибыли.

Данная матрица, которая иногда называется матрицей направленной полити­ки, дает ясное указание на возможные маркетинговые цели и стратегии, которые будут определены для каждого сегмента.

Предположения

Основные предположения для планирования главным образом касаются внешних особенностей и предполагаемых перемен, которые будут оказывать значительное влияние на достижение маркетинговых целей. Они могут включать такие вещи, как темп роста рынка, расходы организации, капитальные инвестиции и т. д.

Предположения должны быть малочисленными и относиться только к ключе­вым проблемам, например к тем, которые были определены в SWOT-анализе. Если план можно реализовать безотносительно предположений, то тогда в них нет необходимости и они могут быть удалены.

Маркетинговые цели

Следуя идентификации и обоснованию основных преимуществ, недостатков, воз­можностей и угроз, а также ясному представлению условий, влияющих на бизнес,

легче определить маркетинговые цели, они будут реалистичными заявлениями о том, чего бизнес-единица желает добиться на рынке.

Это самый важный шаг во всем процессе, так как он определяет направление, схему и расходы деятельности.

Цель состоит в том, чего требуется добиться. Стратегия заключается в том, как планируется это сделать. Таким образом, существуют цели и стратегии на всех уровнях маркетинга. Например, могут быть рекламные цели и стратегии, ценовые цели и стратегии и т. д.

Однако важным моментом в маркетинговых целях является то, что они долж­ны относиться только к товару или рыночным сферам, так как финансовые цели могут быть достигнуты только посредством продажи чего-либо кому-либо. Рек­лама, ценообразование и другие элементы маркетинга-микс являются средствами (стратегиями), посредством которых деятельность может иметь успех. Таким об­разом, нельзя путать цели ценообразования, цели стимулирования продаж, рек­ламные цели с маркетинговыми целями.

Если прибыль и денежные средства должны быть максимизированы, то каж­дая бизнес-единица обязана внимательно рассмотреть, как меняются нужды их клиентов и как соответственно необходимо изменить товары, которые они предла­гают. Поскольку изменение неизбежно, необходимо проанализировать два главных параметра коммерческого роста, т. е. развитие товара и развитие рынка. Марке­тинговые цели связаны с:

♦ предложением существующих товаров для существующих сегментов;

♦ предложением новых товаров для существующих сегментов;

♦ предложением существующих товаров для новых сегментов;

♦ предложением новых товаров для новых сегментов.

Маркетинговые цели должны быть количественными и выражаться по мере возможности в стоимостных показателях с точки зрения объемов и долей рынка. Нужно избегать общих направляющих терминов, таких как «увеличивать до край­ности», «проникать», если в них отсутствуют количественные показатели (см. КО­ЛИЧЕСТВЕННЫЕ МЕТОДЫ В МАРКЕТИНГЕ).

Маркетинговые цели должны охватывать перспективу трехлетнего планирования и должны сопровождаться широкими стратегиями (обсуждаются в следующем раз­деле), а также широкими проектами доходов и расходов на весь трехлетний период.

Маркетинговый план, составляемый на один год, должен содержать конкретные цели для первого года трехлетнего запланированного цикла и соответствующие стра­тегии, которые будут использоваться для достижения данных целей. На данном эта­пе стоит отметить, что ключевым документом в годовом цикле является трехлетний стратегический план. План на один год представляет конкретные действия, которые должны быть предприняты на первом году осуществления стратегического плана.

Дата добавления: 2015-07-15