|
Читайте также: |
СПИСОК
практических заданий для «должников»
КУРС: МЕНЕДЖМЕНТ
1. Сравнить по 4 критериям (любым) две оргструктуры.
2. Написать эссе на 5страниц текста о любой организации: краткая история, описание продукта, бизнес-процессов; любую проблему, способы решения, использованные в компании и свои рекомендации.
3. Сделать SWOT-анализ любой организации.
4. Найти 2 примера Миссии российских организаций.
5. Решить кейс: «Ошибка президента»
«Чтобы навести порядок в системе учета первичной документации, руководство компании нанимает бизнес-аналитика. Он успешно справляется с поставленной задачей и, проанализировав все процессы организации, составляет подробный отчет. И тут выясняется, что работы для него больше нет. Тогда президент компании решает уволить аналитика — но оказывается, что сделать это очень непросто…
Проблема
— В целом год мы закончили успешно. — Президент компании «Бытохим» Валентин Викторович Бобров удовлетворенно потер ладони.
Участники совещания, руководители структурных подразделений компании, переглянулись и дружно закивали.
— Но есть одна серьезная проблема. — Бобров сцепил руки и, опершись на них подбородком, пристально посмотрел на руководителя финансового департамента. — Не сомневаюсь, вы все прекрасно понимаете, о чем идет речь.
Собравшиеся как по команде повернулись в сторону главного финансиста — проблема, о которой говорил президент, в первую очередь осложняла работу бухгалтерии.
— Ну еще бы мы не знали о чем речь, — ответил финансист. — У нас до сих пор не закрыт четвертый квартал по отгрузкам бытовой химии. И все из-за системы учета первички. Мы не можем найти в программе выписанные накладные и счета-фактуры за ноябрь.
— Их что, не выписывали? — Густые поседевшие брови Боброва удивленно поползли вверх.
— Как же не выписывали — должны были выписывать. Но в базе их нет. И эта чехарда с документами тянется уже год. Неужели нельзя наконец разобраться?
На этот раз взгляды участников совещания устремились на Ивана Конькова — начальника ИТ-департамента, рыжеволосого молодого человека в круглых очках.
— Валентин Викторович, — обратился Коньков к президенту компании. — Я ведь вам докладывал о наших трудностях: база переполнена и при ежедневном архивном копировании часто происходят сбои.
Проблемы с учетом первичной документации в корпоративной информационной системе появились в «Бытохиме» еще в начале года. С тех пор департаменты логистики и продаж выбивались из сил, пытаясь сверить бумажные накладные и счета с данными в базе на сервере. Документы то терялись, то вдруг находились в самых неожиданных местах и под новым номером. За последние несколько лет «Бытохим» вырос в два раза и находить концы становилось все труднее и труднее. Бухгалтерия рвала и метала: как отчитываться перед государством, когда в компании такой бардак? Конечно, программисты время от времени корректировали учетную систему, но помогало это ненадолго — система опять давала сбой, и все начиналось сначала.
И вот, дотянув до конца года, руководство решило во всем разобраться…
— Ну и что мы будем с этим делать? — спросил Бобров.
Коньков наморщил лоб, отчего его очки поднялись над переносицей и потом медленно опустились на место.
— Подумать надо, Валентин Викторович. Пока у меня только предположения. Позвольте взять тайм-аут на недельку, я все обмозгую и придумаю, как быть.
Президент строго взглянул на Конькова. Он знал своего подчиненного как облупленного: тот на его глазах вырос от простого программиста до руководителя ИТ-департамента. У Конькова было все: энергия, энтузиазм, запал молодого лидера, творческая жилка. Однако порой Боброву казалось, что юный начальник мог бы действовать побыстрее и принимать решения более оперативно. Словом, иногда его приходилось подстегивать.
— Ладно, Иван, — согласился Бобров. — Даю тебе три дня. Потом жду тебя с готовым решением.
Нам нужен аналитик
В назначенный день Коньков, прихватив все собранные за три дня документы и выкладки, отправился к президенту «Бытохима».
— Валентин Викторович, — бодро начал Коньков, — я попытался разобраться в основных причинах некорректной работы системы учета. Три дня — срок, как вы понимаете, небольшой, но кое-что я все-таки успел. Вот взгляните на документы.
Коньков открыл папку и достал несколько листков с таблицами и схемами.
— Ты мне, Иван, бумажки-то не подсовывай, — отмахнулся Бобров. — Давай ближе к делу. Что ты там накопал?
— Так вот, значит… — Коньков сгреб все документы. — Наши бизнес-процессы запутаны настолько, что происходит элементарное дублирование: скажем, два сотрудника одного отдела могут одновременно вносить в программу один и тот же первичный документ. И тогда у системы учета «слетают мозги»: при каждодневном резервном сохранении базы она может удалять документы или сохранять их под разными номерами.
— То есть, — перебил его Бобров, — ты хочешь сказать, что все дело в людях и система тут ни при чем?
— Не совсем так, Валентин Викторович. — Коньков снял очки и протер пальцем стекла. — Дело в том, что часть процессов в компании сейчас не совпадает с возможностями нашей системы. Приходится ее дописывать, а это не выход — рано или поздно мы встанем. Но повторяю, это лишь предварительные выводы.
— Ладно, я понял, — отрезал Бобров. — Если внедрять новую систему, во сколько нам это встанет?
— Если будем внедрять сами, — Коньков прищурил один глаз и что-то прикинул в уме, — то основные расходы будут на коробку и на нового сотрудника.
— На какого еще нового сотрудника? — не поняла Бобров.
— На бизнес-аналитика. Без него ничего не получится. У меня совершенно нет времени разбираться в бизнес-процессах. Для этого нужен отдельный человек, причем специалист.
— Ну предположим, — согласился президент. — И сколько времени, по-твоему, понадобится этому специалисту?
Коньков на минуту задумался.
— Он должен будет детально изучить все процессы. Такая работа займет скорее всего не меньше трех месяцев.
— А потом? Что твой аналитик будет делать потом? Ты же знаешь, не в наших правилах брать людей на временную работу, — напомнил Бобров.
Коньков прекрасно знал об этом правиле — по компании ходили слухи о том, как Бобров зарубает заявки на новых сотрудников для краткосрочных проектов. Но главный айтишник «Бытохима» был абсолютно убежден: без аналитика проблему не решить. Поэтому, кивнув, он уверенно ответил:
— И потом его работой обеспечим. Нужно будет писать регламенты, согласовывать их, внедрять в жизнь.
— Лады, — на удивление легко согласился Бобров. — Я в ваших делах не сильно секу, так что будем считать, что ты меня убедил. Пиши заявку на подбор, перечисли там все требования для данной позиции — ну сам знаешь. Потом покажи мне. Но учти, собеседование будешь проводить сам. Все понял?
Дата добавления: 2015-12-08; просмотров: 77 | Нарушение авторских прав