|
Читайте также: |
Витрати, пов’язані з діяльністю підприємства, не можна розглядати як твердо фіксований показник, або як сферу, що не підлягає впливу. Вони можуть бути і повинні стати об’єктом управління.
Для вітчизняних практиків управління, як правило, є недостатньо відо-мими поняття: управління вартістю, управлінський облік і контроль; зміст ефективних методів управління витратами, їх різниця від звичайного обліку і розподілу витрат.
Навіть в країнах ринкової економіки принципи і методи управління витратами сформувалися в особливу сферу знань зовсім недавно, в 70-х роках ХХ століття. В умовах висококонкурентної глобальної економіки виробники стали розуміти, що їх прибуток опинився в жорстких лещатах міжнародної конкуренції за кращу ціну і кращу якість. А тому підприємства, яким не вдається впоратися з проблемами визначення, можливого перед-бачення розміру витрат, приречені на банкрутство.
В умовах реформування економіки України фахівці і менеджери, які здійснюють облік, аналіз і планування витрат, несуть велику відповідальність за забезпечення такої системи обліку і передбачення витрат, при якій на виході залишалися б точні облікові дані необхідні для управлінських цілей, визначення показників ефективності, прийняття стратегічних рішень щодо ціноутворення, складу продукції, технологічних процесів, розробці нових ви-робів. Саме вони повинні знати, як здійснювати аналіз даних про витрати для
цілей господарського планування і контролю, для прийняття тактичних рішень.
Слід зазначити, що в США офіційно визнана експертна кваліфікація у сфері аналізу витрат і управлінського обліку, яка стверджується сертифі-катом дипломованого спеціаліста-аналітика з оцінки витрат (ССЕА) і дипло-мованого спеціаліста з управлінського обліку (СМА).
Процес управління витратами є складовою частиною бухгалтерського обліку, який оперує даними про витрати.
Виробничим обліком називається складання внутрішніх звітів, які призначені для використання їх апаратом управління при плануванні, здій-сненні контролю і прийнятті рішень. Найважливішим аспектом змісту таких внутрішніх звітів є управління і аналіз витрат.
|
 | |||
| |||
Рис. 7.1. Схема процесу управління витратами
1. Планування витрат. Являє собою встановлення цілей організації та її підрозділів у формі визначення виробничих завдань і вибір шляхів їх досяг-нення. Плани конкретизуються у кошторисах, які включають вартісну оцінку використаних матеріальних і трудових ресурсів. Наприклад, кошторис витрат складається як план очікуваних витрат. Кошторис перспективних доходів встановлює плановані надходження і витрати майбутнього періоду. Виробничий план і кошторис витрат на виробництво продукції показує плановані рівні запасів, кількість одиниць продукції, яку підприємство пла-нує виготовити, і собівартість різних видів ресурсів, які будуть використані на виконання виробничих планів. Окрім вказаного, в кожному кошторисі зак-ладена можливість здійснення контролю шляхом порівняння фактичних витрат із запланованими, визначення відхилень та їх аналіз.
2. Контроль витрат. Цим процесом встановлюються вихідні стандарти (норми і нормативи витрат і запасів), на основі яких можливо визначити показники ефективності; виявляються відхилення фактичних показників від планованих і визначаються негативні тенденції змін. Контроль витрат допо-
магає встановити чинники відхилень від плану і внести відповідні коригування.
Наприклад, в бухгалтерському звіті про виробничі витрати, який скла-дається для керівника виробничого підрозділу вказується, що собі вартість виробництва одиниці продукції значно вища за нормативні показники. В ре-зультаті дослідження може з’ясуватися, що перевищення відбулося за раху-нок неефективного використання робочої сили, понаднормативного браку, експлуатації технічно невідлагодженого обладнання або порушення технології виробництва.
3. Управління собівартістю для прийняття рішень. На цьому етапі здій-
снюється оцінка даних про витрати і аналіз цієї інформації для прийняття рішень.
Процес прийняття рішень, який також можна назвати процесом вирішення проблем, є процес вибору між альтернативними варіантами дій. Питань на підприємстві може виникати багато. Наприклад, чи потрібно починати виробництво нової продукції? Чи не краще закупити комплектуючі частини, ніж виготовляти їх власними силами? Чи потрібно замінити існуюче обладнання? Чи потрібно купувати нове обладнання, чи краще його взяти в оренду? Чи слід збільшувати виробничі потужності?
Система управління вартістю для того й призначена, щоб сприяти керівництву в прийнятті оптимальних рішень, що стосуються розробки нових виробів, призначення ціни, маркетингу, асортименту і сприяти впроваджен-ню вдосконалень на постійній основі.
Інформацією для ефективного управління витратами на підприємстві є дані управлінського і фінансового обліку.
У зв’язку з переходом підприємств України до загальновизнаної в міжнародній практиці системи бухгалтерського обліку (GAAP) значення управлінського обліку суттєво зросло.
Управлінський облік визначається як процес пізнання, оцінки, нако-пичення, аналізу, підготовки і повідомлення фінансової інформації, яка вико-ристовується управлінським апаратом для планування, визначення собівар-тості і контролю в межах підприємства. Він повинен забезпечувати правиль-не використання ресурсів підприємства і встановлення відповідальності. На відміну від аналізу витрат управлінський облік використовує додаткову документацію, наприклад, фінансові звіти.
У процесі організації управлінського обліку на підприємстві викорис-товуються показники окремих видів витрат і фінансових результатів, які формуються по блоках: 1) по сферах діяльності; 2) по видах продукції; 3) по регіонах діяльності; 4) по “центрах відповідальності” (по окремих структур-них одиницях і підрозділах). Результати управлінського обліку використову-ються також для контролю за поточною діяльністю підприємства та оцінки її ефективності.
Дана практика управління витратами має місце переважно на великих децентралізованих підприємствах з метою задоволення внутрішніх потреб управління.
Центр відповідальності – це сегмент в межах підприємства, на чолі якого є відповідальна особа, що приймає управлінські рішення.
З позиції управління витратами поділ підприємства на центри відпові-дальності дозволяє:
1) використати специфічні методи управління витратами з врахуванням особливостей діяльності кожного підрозділу підприємства;
2) поєднати управління витратами з організаційною структурою підприємства;
3) децентралізувати управління витратами, здійснюючи його на всіх рівнях управління;
Дата добавления: 2015-12-08; просмотров: 64 | Нарушение авторских прав