Цілеспрямована стратегія Опосередкована стратегія

Рис. 42. Види стратегій

Ф. Котлер пропонує класифікацію конкурентних стратегій:

Стратегія лідера — домінування у галузі, на ринку товарів та послуг через стратегічні альтернативи:

а) розширення попиту — виявлення нових споживачів, розширення сфери використання товару;

б) оборонна стратегія — захист ринку, товару від конкурентів;

в) наступаюча стратегія — підвищення рентабельності.

Стратегія виклику — зайняти місце лідера.

Стратегія крокуючого за лідером — адаптивна поведінка узгоджена з конкурентами-лідерами:

а) стратегія творчої сегментації ринку, яка передбачає фокусування на окремих ланках, що дає можливість реалізувати компетентність та уникнути зіткнення з основними конкурентами;

б) стратегія орієнтації на фундаментальне дослідження техноло­гій; '

в) стратегія залишитись малими організаціями — орієнтація не на розширення частки ринку, а на прибуток;

г) стратегія сильного керівника — особистий вплив керівника на організацію-конкурента;

д) стратегія спеціаліста — організація зберігає домінуючі позиції на своєму місці.

За О. М. Петровим, основною на сучасному етапі розвитку управ­ління є інноваційна стратегія. Її мета: підвищувати або підтримувати конкурентний статус організації.

Інноваційний розвиток організації передбачає не тільки іннова­ційний процес, а й розвиток основних факторів, умов, можливостей для його здійснення.

О. М. Петров виокремлює основні види інновацій. Це:

1. Інновації послуг та продукції (стосуються підвищення якості про­дукції, відповідного збільшення споживачів).

2. Інновації технології процесів (оновлення технологічної сфери, зростання виробництва, економічних ресурсів).

3. Організаційні інновації (удосконалення структури організації, ' „, системи управління).

4. Соціальні інновації (покращення соціальної сфери організації, нові соціальні зобов'язання перед персоналом та споживачами).

Формування інноваційної стратегії представлено на put. 43.

Рис. 43. Формування інноваційної стратегії

Успішність реалізації стратегії розвитку зумовлена: системою сти­мулів інноваційної діяльності; формуванням інноваційної культури.

Майже всі автори виділяють стратегію організаційних змін.

Реалізація стратегії розвитку організації не можлива без адекват­ної організаційної структури. Ця структура може бути частково або радикально змінена.

Відтак в колективі можливий опір не стільки власне інноваційним технологіям, скільки очікуваним змінам в структурі організації: Необ­хідно завчасно вивчити ситуацію, налаштуватися на зміни колективу та врахувати фактори, які можуть зумовлювати опір. Це: страх перед невідомим, побоювання звільнення, боязкість особистих втрат, загроза сталим стосункам, поява нових посад та кадрів, незадіяність у інно­ваційній програмі, брак часу для усвідомлення та аналізу, інертність, консерватизм мислення, зміна балансу влади, збільшення відповідаль­ності, наявний негативний досвід змін тощо.

Шляхи зняття напруження та подолання опору:

— залучення персоналу до участі в організаційних змінах;

— надання необхідної інформації про зміни;

— навчання персоналу, підвищення кваліфікації для роботи в ор­ганізації з оновленою структурою;

— проведення переговорів, укладання угод;

— кадрові переміщення, призначення.

Елементи стратегії організаційних змін:

1. Прогнозування альтернативних варіантів організаційних змін.

2. Обґрунтування доцільності, концептуальних основ організаційних змін.

3. Встановлення сфер відповідальності.

4. Розробка проекту організаційних змін.

5. Доведення інформації щодо проекту до персоналу.

6. Експертиза проекту організаційних змін.

7. Обговорення проекту організаційних змін.

8. Нормативно-правове закріплення організаційних змін.

9. Організація науково-методологічної, психологічної, ресурсної до­помоги учасникам організаційних змін під час їх впровадження.

---

Дата добавления: 2015-10-23