Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Модель «7 S» МакКинси.

Читайте также:
  1. Quot;Элементарная модель" типа ИМ.
  2. АВТОРСКАЯ МОДЕЛЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ СЛУЖБЫ САНАТОРНОЙ ШКОЛЫ-ИНТЕРНАТА
  3. Американская модель менеджмента
  4. Американская модель управления
  5. Англо-американская модель корпоративного управления
  6. База данных является моделью модели
  7. Базовая модель OSI (Open System Interconnection)

Модель «7 S» описывает ключевые элементы, определяющие лицо организации. Она была предложена в 1980 г. двумя исследователями и группой консультантов из компании МакКинси и представляет собой перечень принципов, позволяющих проанализировать сущность компании. Модель рекомендует обратить внимание на семь основных областей, названия которых начинаются с буквы С: стратегия,структура, системы, стиль, сумма навыков,сотрудники и совместные ценности.

Модель 7S можно применять в случаях, где необходимо четкое согласование, например для того что бы:

- Улучшать эффективность компании;

- Рассматривать возможную эффективность предстоящих изменений в рамках организации;

- Объединять отделы и процессы во время слияния или приобретения;

- Определять, как лучше внедрить предлагаемую стратегию.

8. Тектология А.А. Богданова. Он понимал тектологию как науку, объединяющую в себе организационные методы всех наук. Критикуя ограниченность мышления, воспитанного на специализации. Он осуществил попытку заложить универсальные, обобщённые основы науки, объединяющей организационный опыт человечества. Организационную точку зрения он рассматривал, как призванную служить средством решения практических задач. Богданов для повышения результативности решения конкретных, практических задач, предполагает обязательное сведение процесса решения задач к выявлению абстрактной составляющей. Решение абстрактной, облегчённой задачи при переводе на конкретный уровень (при детализации) позволяет получить конкретное решение: «Эта точка зрения всегда шире и потому способна, по крайней мере, в некоторых, а может быть, и во всех случаях приводить к результатам более полным или более точным. Опыт всех наук показывает, что решение частных вопросов обычно достигается лишь тогда, когда их предварительно преобразуют в обобщённые формы». Основная идея тектологии заключается в единстве строения и развития самых различных систем «комплексов» независимо от того материала, из которого они состоят. Это системы любых уровней организации — от атомных и молекулярных до биологических и социальных, то есть «всюду намечается единство организационных методов, — в психических и физических комплексах, в живой и мёртвой природе, в работе стихийных сил и сознательной деятельности людей». На многих примерах Богданов убедительно показывает, что на атомном уровне и в галактическом пространстве, в обществе и экономике действуют одни и те же организационные законы. При этом он отмечает, что конкретная реализация любой организационной структуры не только изоморфна многим системам, иной физической природы, но она сочетает в себе св-ва многих организационных структур.

 

Комплексы имеют организационные, формирующие механизмы, различающиеся на конъюгацию (соединение комплексов), ингрессию (вхождение элемента одного комплекса в другой) и дезингрессию (распад комплекса). Если система в определенный промежуток времени не меняет свою структуру, то происходит консервативный подбор. Напротив, прогрессивный подбор направлен на изменение комплекса, развитие его структуры. Прогрессивный подбор может быть положительным или отрицательным. В случае положительного подбора в системе увеличивается неоднородность компонентов и количество внутренних связей и, таким образом, повышается ее сложность и степень автономии частей. Современными примерами положительного подбора служат стандартизация и кооперирование отдельных предприятий. Положительный отбор обычно повышает не только эффективность организации (например, производительность труда), но и ее неустойчивость. Поэтому необходимы меры, которые ослабляют его действие и охватываются термином «отрицательный подбор». Отрицательный подбор повышает порядок и однородность, уровень централизации и координации отдельных действий. То есть «при положительном подборе параллельно с возрастанием неоднородности внутренних связей комплекса идет уменьшение этой устойчивости, а при отрицательном — возрастание их однородности — ее увеличение». Отрицательный подбор хотя и повышает структурную целостность и устойчивость системы, но одновременно снижает ее функциональную эффективность.

9. Теория Лайкерта. Современные модели поведения людей в организации разрабатываются на более широком, чем раньше, эмпирическом материале. По такому пути шел Р.Лайкерт, создавая программу организационного поведения, ему удалось обнаружить, что реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

В модели 1 - руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2 - руководитель удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в качестве снисходительности со стороны руководителя и осторожности со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели 3 - руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частично делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с элементами страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Модель 4 - характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают.

10. Теория Гласиер. Каждой организации предписывается предусматривать в своей системе наличие как минимум 4-х подсистем: исполнительной, апелляционной, представительской и законодательной.

Исполнительная подсистема - представляет собой систему функций исполнителей, которая образуется вследствие разделения труда, департаментализации и делегирования полномочий. При этом исполнительские функции для выполнения работы в организации должны взаимодействовать. Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой временной нагрузки для каждой функции. Концепция временной нагрузки является ключевой в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией.

Апелляционная подсистема - создаётся в организациях с целью предоставить каждому сотруднику право обжаловать решения руководителя любого уровня. В самом крайнем случае жалоба на главного управляющего может быть рассмотрена специальным апелляционным судом. Апелляционный суд создаётся из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашённого со стороны. Задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента. При этом обе конфликтующие стороны могут прибегнуть к помощи адвокатов. Реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах существовать не должно.

Представительская подсистема - формируется путём избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Данный орган руководствуется принятыми в организации нормами и законами. Он предназначен для согласования спорных моментов и коллегиального урегулирования конфликтов. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская система действует в рамках исполнительной системы и связывает мнения и чувства рядовых членов организации. В «Гласиер» существует формальная представительская система, члены которой избираются. Таким образом, представительская и исполнительная подсистемы сведены вместе с помощью рабочих советов, составленных из выборных представителей и управляющих. Рабочие советы выполняют только законодательные функции, определяют общие направления руководства и предназначаются, по-видимому, для учёта реакции акционеров, директоров и клиентов.

Функция законодательной подсистемы – это выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и так далее. Законодательная система составлена из представителей четырёх групп:

1. Акционеры и директора; 2. Клиенты; 3. Представительская система;

4. Исполнительная система.

11. Теория Саймона. Существуют три основные теоретические модели школы принятия решений: - Модель Ч. Барнарда – «Теория кооперативной системы»; - Модель Г. Саймона – «Теория организационного равновесия»; - Модель Дж. Томпсона – «теория группировки». У Саймона особый подход к проблеме эффективности менеджмента. Оценка управления основывается на разумности того выбора, который люди делают из доступных или альтернативных д-й. В этом контексте можно разделить оценку на 2 части:

1. Каковы цели, в соответствии с которыми будет осуществляться некий план (т.е. согласие или несогласие с ценностной посылкой, на которой основан план);

2. насколько эффективным в действительности будет этот план (т.е. оценка корректности фактических данных, содержащихся в плане).

По мнению Саймона, люди, столкнувшись с проблемой выбора, не могут справиться с реальностью во всей ее сложности и прибегают к некой упрощенной ее модели. В реальной ситуации мы не можем делать каких-либо абсолютных выводов, а только выводы в пределах предвидимости и предсказуемости последствий. Но упрощение реальности принятия решений обычно простирается еще дальше. Таким дальнейшим упрощением, которое очень часто делается, является разделение последствий решений на 3 части:

1. те последствия, которые преследуются или которых избегают, позитивные и негативные ценности, подлежащие сравнению при оценке результатов;

2. те последствия, к которым лица, принимающие решения, относительно безразличны, для них не имеет большого значения, осуществятся эти последствия или нет;

3. альтернативные последствия, от которых, проводя эту программу (решение) вместо другой, они вынуждены отказаться, это то, что экономисты называют вмененные издержки (или издержки выбора).

 

12. Теория «структура – 5». Любая организованная человеческая деятельность выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: - Разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Структура организации, по Г.Минцбергу, определяется как простая совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Пять координационных механизмов раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляется самими работниками. При прямом контроле ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение содержания труда. Когда специфицируются результаты труда, то говорят о стандартизации выпуска. Стандартизация навыков и знаний означает точное определение необходимого уровня подготовки работников.

Организация, согласно Минцбергу состоит из пяти основных составных частей. Основу организации составляют операторы – люди, выполняющие базовую работу по производству продукта. Они образуют операционное ядро организации. В простейших организациях операторы самодостаточны и координируют свои действия с помощью взаимных согласований. С развитием организации возникает необходимость в прямом контроле и, соответственно, в человеке, который взял бы на себя руководство операторами. На диаграмме он занимает место, именуемое стратегической вершиной. Дальнейшее усложнение орг-ции влечет за собой и увеличение числа менеджеров – не только начальников над операторами, но и рук-телей над начальниками. Образуется срединная линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной.

 

Все более усложняющаяся организация требует применения координационных механизмов, связанных со стандартизацией. Ответственность за разработку стандартов возлагается на группу сотрудников-аналитиков. Аналитики образуют так называемую техно структуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Наконец, развитие организации сопровождается созданием различных подразделений, обеспечивающих обслуживание самой организации. Эта часть организации называется вспомогательный персонал.

Как утверждает Генри Минцберг, существует пять основных конфигураций организационных структур, которые являются функциями определенного основного координационного механизма и функциями ключевой в данном случае составной части организации. Это – Простая структура; Механистическая бюрократия; Профессиональная бюрократия; дивизиональная форма и адхократия.

- Простая структура использует в качестве координационного механизма прямой контроль. Ключевой частью организации является стратегическая вершина. Для простых структур характерны неразвитая техноструктура, незначительная численность вспомогательного персонала, слабо выраженное разделение труда, относительно невысокая управленческая иерархия, незначительная степень формализации поведения.
- В механистической бюрократии основным координационным механизмом является стандартизация процессов труда. Техноструктура – ключевая часть такой организации. Как правило, это зрелая и крупная промышленная организация. Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимаются в соответствии с цепочкой полномочий. Из всех пяти конфигураций именно механистическая бюрократия придает самое большое значение разделению труда и дифференцированию подразделений по всем направлениям – вертикально, горизонтально, функционально, иерархически.

 

- В качестве координационного механизма для профессиональной бюрократии выступает стандартизация знаний и навыков, а ключевой частью организации является операция.

- Адхократия — организационные формы, подразделения, занимающиеся новыми для фирмы вопросами и являющиеся, как правило, временными; носят различные названия: рабочие, экспертные, целевые группы, рабочие центры, штабы, команды и т. п. Эти подразделения обычно не указываются в схеме организационной структуры компании.

13. Теория организационного потенциала И.Ансоффа. Он выделил два основных подхода к формированию организационных структур. Первый (статический) подход нацелен на оптимизацию внутреннего строения организации, второй (динамический) подход сосредоточен на анализе связей организации с внешней средой и с источниками ресурсов.

Основной задачей руководства современной организации является решение стратегических проблем в условиях изменяющейся внешней среды. Один из важнейших тезисов динамического подхода – это существование тесной зависимости между характером внешних взаимосвязей, поведением компании и ее внутренней организацией.

Поведение современных организаций можно структурировать по трем стратегическим направлениям: увеличение экономичности использования ресурсов, обеспечение конкурентоспособности и активная политика в области инвестиций и инноваций. В зависимости от того, какая стратегия преобладает, в компании выстраивается соответствующий организационный потенциал, в том числе выбирается тот или иной вид структуры.

Организационный потенциал – это сложный набор взаимосвязанных элементов составляющих организацию. В понятие организационного потенциала входит система ценностей, персонал, структура, информация, процессы, процедуры. Изменение организационного потенциала в соответствии с выбранной стратегией начинается с людей, с персонала и, прежде всего, с руководства организации. Затем изменяется система ценностей, перестраиваются процедуры, оптимизируются процессы.

Таким образом, теория организационного потенциала говорит о том, что изменение внешней среды вызывает изменение стратегии организации, изменение стратегии в свою очередь вызывает изменение организационного потенциала, а изменение организационного потенциала вызывает адекватное изменение организационной структуры.

 

20. Характеристики развитости внешней среды, следущие:

1.Вязкость - количественная мера усилий необходимых для целенаправленного перемещ-я, концентрации и освоения в произ-е единицы материальных, финансовых и информационнотехнологических ресурсов.

2.Взаимосвязанность - уровень силы с которой изменение одного фактора воздействует на другие.

3.Сложность внешней среды - так как она характеризуется большим числом факторов, на которые организация должна реагировать, а также это уровень вариантности (изменения) каждого фактора;

4.Подвижность среды - это скорость, с которой происходит изменение в окружающей организацию среде;

5.Неопределенность внешней среды - предполагает, что если информации мало или есть сомнения в ее точности, то среда становится более неопределенной, что затрудняет работу организации.


Дата добавления: 2015-07-08; просмотров: 484 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Объект, предмет и метод теории организации. | Заслуги Богданова в разработке науки об организации. | Шкала И.Ансоффа. | Ассоциация - объединение организаций по технологическому признаку. | Общие законы организации |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Бюрократическая теория Вебера.| Системные свойства организации.

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.01 сек.)