Знайте, кто ваши клиенты

Такой совет может показаться странным. Конечно же, вы знаете, кто ваши покупатели. Или все же нет?

Покупатели. Их определить легко — они что-то покупа­ют у нас. Но кто-то скажет: «Я не работаю с покупателями напрямую». Прежде чем вы примете это во внимание, я бы посоветовал повнимательнее отнестись к вопросу о том, кто же все-таки ваши потребители. В организациях по­требители могут быть двух видов: внутренние и внешние.

Внутренние и внешние потребители

Внутренние потребители — это те люди, подразделения или организации, которые непосредственно потребляют наши услуги. Единственным человеком, у которого нет внутренних потребителей, может быть индивидуальный

______________________________________________ Глава 1

предприниматель, который работает один и только на себя. У всех остальных есть по крайней мере один внутренний потребитель: наш начальник. В качестве менеджеров у нас также есть свои внутренние потребители в форме тех, кем мы руководим. Они надеются, что мы удовлетворим их пожелания. Внутренние потребители существуют везде.

Например, секретарь или работник копировального цен-j тра внутри компании удовлетворяет нужды других работ- [ ников в подготовке документов для более крупных орга-1 низаций. Офисный персонал удовлетворяет потребности служащих в информации, менеджеров — в подборе кад­ров, компании — в выполнении «бумажных» работ.

В соответствии с мнением Иона Кэри (Jonah Keri) из «Investor's Business Daily» («Ежедневник инвестора»): «Счастливые работники — это счастливые потребители, счастливые акционеры». Изучая изменения в таких ком­паниях, как Continental Airlines, и других организациях с совместными фондами, Кэри вывел определенную взаи­мозависимость, согласно которой удовлетворенность под­чиненных и доходы компании идут рука об руку. До про­ведения преобразований служащие Continental 'постоянно выслушивали претензии менеджеров, пилоты, бортпровод­ники и механики враждовали между собой, в то время как топ-менеджеры сидели в своей «высокой башне», не обра­щая внимания на «земные» проблемы. Судя по поведению клиентов Continental, в коллективе служащих явно суще­ствовали проблемы. И когда менеджеры решились на пре­образование, они решили начать с улучшения условий тру­да рабочих и всей организационной системы, включая удовлетворение потребностей потребителей.'

¹ Иона Кери (Jonah Keri) «Satisfaction, Profits Fly Hand in Hand» («Удовольствие и доходы идут рука об руку»), Investor's Business Daily, 30 января, 2001, с. 1.

Потрясающие идеи, на которых следует сосредоточиться____

Внутренние потребители важны. Фактически многие прогрессивные компании измеряют степень удовлетво­ренности клиентов, основываясь на удовлетворенности персонала. Если служащие счастливы и сохраняют по­зитивный настрой, то за этим автоматически следует улучшение качества обслуживания клиентов.

Вспомните собственный опыт: неужели вы не предпо­читаете иметь дело с теми людьми, которые получают удовольствие от своей работы?

Внешние потребители — это люди или организации, ко­торые являются конечными потребителями наших про­дуктов или услуг. Это те, кого мы привыкли называть по­купателями.

Мы можем называть этих людей по-разному в зави­симости от принадлежности нашего бизнеса к той или иной сфере: мы называем их покупателями, клиентами, гостями, пациентами, постоянными посетителями, пас­сажирами, студентами и т. п.

Чтобы не создавать неразберихи, в этой книге мы всех их будем называть «покупатели». Но, пожалуйста, помни­те, что вы, возможно, предоставляете услуги нескольким типам покупателей и можете называть их по-другому.

Удовлетворенный покупатель — это тот, кто совер­шает покупку (не обязательно за деньги) и получает определенную выгоду от использования товара или услуги, которые вы предлагаете. Обычно у этих поку­пателей есть выбор. Если им не понравится то, что вы предлагаете, или в какой форме вы это делаете, они могут уйти к поставщику подобных же услуг или това­ров. Когда они так поступают, то страдаете вы и ваша организация. Довольные покупатели приносят при­быль. Прибыль же, в свою очередь, делает организацию успешной и дает возможность оплачивать труд сотруд­ников.

____________________________________________ Глава 1

Некоторые организации, однако, берут своих покупа­телей «в заложники». Они предоставляют услуги, кото­рые он больше нигде не сможет приобрести. Коммуналь­ные услуги или государственные предприятия — примеры таких организаций. Потребители не могут получить элек­тричество или зарегистрировать патент где-то еще. От­сюда возникает закономерный вопрос: «Зачем предо­ставлять хороший сервис, если у покупателя все равно нет выбора?»

Понятно, почему важно удовлетворять запросы поку­пателя для коммерческих организаций, но зачем думать об этом некоммерческим, государственным организаци­ям или монополистам? В конце концов, где еще они смо­гут приобрести то, что предлагаем им мы? А вот зачем.

Если государственное предприятие, коммунальное хозяйство или некоммерческая организация разочару­ет своего потребителя, это вызовет его озлобленность. И эта враждебность будет нарастать, как снежный ком. Если люди приходят в такую организацию, заранее ожидая невнимательного к себе отношения, то они бу­дут неуважительно относиться к работающему персо­налу (в целях «самозащиты»). Возмущенные служащие будут отвечать грубостью на грубость, и тогда стресс для обеих сторон обеспечен.

А вот что в результате мы имеем среди служащих:

♦ увеличение заболеваемости на нервной почве;

♦ равнодушие и незаинтересованность работников
в своем труде;

♦ увеличение издержек — люди увольняются;

♦ издержки и неудобства, связанные с необходимо­
стью обучения новых работников;

♦ становится все сложнее подобрать хороших работ­
ников взамен ушедших;

Пот рясающие идеи, на которых следует сосредоточиться____

+ негативное публичное восприятие организации; «люди, работающие в организации, больше не гор­дятся этим;

♦ понижение самооценки сотрудников;

♦ работники стараются защитить себя от нападок кли­
ентов, что приводит к еще большему стрессу.

Лишь немногие могут вынести ежедневные контакты с недовольными посетителями, которые заранее настро­ены на некачественное обслуживание.

Не забывайте о том, что для всего, что мы делаем, су­ществуют только две основные мотивации:

♦ мы хотим получить прибыль (вознаграждение);

♦ мы стремимся избежать убытков (наказания).

Обеспечивая высококачественное обслуживание кли­ентов (даже если речь идет о некоммерческой организа­ции), мы полностью удовлетворяем обе эти потребно­сти. Люди, которые внимательно относятся к нуждам своих клиентов, получают психологические преимуще­ства помимо непосредственного вознаграждения, кото­рое выплачивает им фирма.

Если вы не удовлетворены выполняемой работой, за­думайтесь о том виде услуг, который предоставляете. Практически в каждом случае зеркалом того, насколь­ко вы удовлетворены своей работой, являются люди, с которыми вы имеете дело. Оказывая некачественные услуги, вы наносите вред и самому себе!

Так что вне зависимости от формы организации биз­неса предоставление высококачественных услуг важно для вас и как для личности, и как для части организа­ции. Ведь успех организации часто влияет на успех каж­дого из сотрудников. Удовлетворение, которое чувству­ешь от профессионально выполненной работы, и есть наше вознаграждение.

2-779

Глава 1

Идея 6

Прикиньте чудовищные издержки,

связанные с потерей покупателя

Многие люди даже не осознают реальных издержек из-за потери покупателя. Когда недовольный покупатель решает прекратить сотрудничество с нами, мы теряем куда больше, чем можно представить. Мы уже упомина­ли в идее 3, что большинство разочарованных покупате­лей не пожалуются вам, но пожалуются на вас. И это бу­дет стоить вам очень дорого.

Чтобы осознать реальные издержки, давайте рассмот­рим распространенный вариант, с которым можно срав­нить любой бизнес: бакалейный магазин. Это история о миссис Уильяме, даме, которая много лет покупала про-

По трясающие идеи, на которых следует сосредоточиться____

дукты в супермаркете Happy Jack's¹, но вдруг решила больше этого не делать. Хотя она несколько лет явля­лась их постоянным покупателем, она никогда не ощу­щала, что ее там ценят.

Пока будете читать следующий раздел, параллельно попробуйте подсчитать похожие издержки в вашей ком­пании.

Дата добавления: 2015-07-08