|
Читайте также: |
Основой моделей организационного поведения можно считать две управленческие теории, которые разработал и обосновал Д. Макгрегор.
Теория «Х» и теория «У» по вопросу о поведении человека могут быть представлены следующим образом:
Теория «Х»
- человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
- поскольку человек не любит работать, его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.
- средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него мало честолюбия, ему нужна безопасность.
Теория «У»
- работа для человека так же естественна, как игра.
- внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществить самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен; приверженность формируется как результат наград, связанных с достижением целей.
- средний человек стремится к ответственности, его желание избежать ответственности, как правило, результат прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной жизни, что ведет к разочарованию человека и превращает в противника организации.
Таким образом, теория «Х» воплощает чисто авторитарный стиль управления, теория «У» является демократическим стилем управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе.
Существует четыре модели организационного поведения: авторитарная, опекунская, поддерживающая и коллегиальная, основные черты которых представлены в таблице 1.
Таблица 1. Модели организационного поведения.
Авторитарная
Опекунская
Поддерживающая
Коллегиальная
Базис модели
Власть
Экономичес-кие ресурсы
Руководство
Партнерство
Ориентация менеджмента
Полномочия
Деньги
Поддержка
Работа в команде
Ориентация работников
Подчинение
Безопасность и льготы
Выполнение рабочих заданий
Ответственное поведение
Психологический результат для работника
Зависимость от непосредствен-ного начальника
Зависимость от организации
Участие в управлении
Само-дисциплина
Удовлетворение потребностей работника
В существовании
В безопасности
В статусе и признании
В самореализации
Участие работников в процессе труда
Минимальное
Пассивное сотрудничест-во
Пробужденные стимулы
Умеренный энтузиазм
Поскольку каждая организация уникальна, методы организационного поведения в ее отделах и филиалах могут различаться. Выбор модели организационного поведения определяется множеством факторов. Превалирующая философия и цели организации, ее личных качеств управляющего состава влияет на выбор модели поведения.
Анализ моделей организационного поведения позволяет сделать следующие выводы:
• развитие и смена моделей носят эволюционный характер;
• они во многом определяются превалирующими потребностями работников;
• в настоящее время отмечается тенденция к применению новых моделей;
• эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуации;
• модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях.
Основной вывод, следующий из анализа моделей организационного поведения: задача менеджеров состоит не только в идентификации используемых в организации поведенческих моделей, но и в осознании современных требований и проявлении управленческой гибкости в случае изменений внешних условий и появлений новых потребностей.
Необходимо учитывать факторы, влияющие на организационное поведение:
1. Макроэкономические факторы
- экономическая ситуация в стране, регионе
- географическое положение организации
- уровень жизни в регионе
- внешнеэкономические контакты
- статус организации на рынке
- ожидания окружающих
2. Микроэкономические факторы
- профиль и вид деятельности организации
- уровень финансового состояния личности
- личность первого руководителя
- реальная ситуация
3. Факторы социально-культурной среды
- менталитет
- особенности образования
4. Факторы правовой среды
- действующее законодательство
- свобода граждан и формы правовой защиты.
Организационное поведение - это систематическое изучение поведения людей внутри организаций, а также отношений внутри организации. Поведение людей в организации не случайно. Эффективность функционирования организации во многом определяется поведением сотрудников и культурой организации. Каждый человек уникален, но отношения и поведение сотрудников в организации можно объяснить и даже предсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном, групповом и организационном. Основными элементами отношений внутри организации являются общение и деятельность.
Общение и деятельность объединяются единым понятием - поведение, которое подразделяется на отдельные составляющие: деятельность, действия, реакции, поступки. В современной науке применяются различные подходы к изучению поведения человека в организации.
Одна из основных отличительных черт науки об организационном поведении – ее междисциплинарный характер. Еще одна черта организационного поведения – системность, опирающаяся на результаты исследований и концептуальные разработки. Третья особенность организационного поведения – постоянно возрастающая популярность теорий и исследований у практикующих менеджеров. Современные управленцы восприимчивы к новым идеям, они поддерживают исследования организационного поведения, проверяют на практике новые модели.
Глава II. Категории поведения в организации
В дисциплине об организационном поведении выделяются три уровня рассмотрения проблем поведения: личностный, групповой, организационный.
§ 1. Личностный уровень поведения.
Поведение человека определяется его собственными свойствами, влиянием условий формирования индивидуальной деятельности, особенностями группы, в которую он включен, и условиями совместной деятельности, особенностями организации и страны, в которых он работает.
Индивид исполняет определенные роли, как в процессе труда, так и вне рабочей среды. Например, один и тот же человек исполняет на работе роль сотрудника, в семье – роль одного из родителей, и множество других общественных ролей. Если восприятие индивидом своей роли не совпадает с представлениями или ожиданиями других людей, возможно возникновение ролевого конфликта, затрудняющего осуществление одного набора ожиданий без отказа от другого. Если рабочая роль не определена или нечетко сформулирована, возникает ролевая неопределенность, так как индивид не знает, как он должен действовать в такой ситуации, что приводит к снижению уровня удовлетворенности трудом и чувства ответственности перед организацией. Четко обозначенные же границы ролей позволяют сотрудникам ясно осознать ожидания менеджеров и коллег по поводу их действий. Поведение персонала можно структурировать при помощи должностных инструкций и ознакомительных встреч, реализовать в организациях официальные и неформальные программы наставничества.
Статус определяет положение человека по отношению к другим участникам группы, и изменение статуса является важным событием для большинства людей.На основе социального статуса личности формируются системы ее социальных ролей и ценностных ориентаций. Статус, роли и ценностные ориентации, образуя первичный класс личностных свойств, определяют особенности структуры и мотивации поведения, и, во взаимодействии с ними, - характер и склонности человека. Если менеджерам удается связать статус работника с действиями по достижению целей компании, мотивация сотрудников, направленная на решение задач организации, резко возрастает. Крайними проявлениями системы статусов являются символы статуса, то есть видимые, внешние признаки, которые принадлежат человеку или рабочему месту и подтверждают их социальный ранг. К типичным символам статуса относятся: мебель и внутреннее убранство кабинета; расположение рабочего места; качество оборудования на рабочем месте; тип рабочей одежды; привилегии; название должности или организационный уровень; прикрепленные работники; право распоряжаться финансами; членство в организациях.
Менеджеры должны иметь в виду, что различия в статусе существуют и ими необходимо управлять. Именно организация наделяет сотрудника статусом, и она же распоряжается его рангом. Источники статуса многочисленны. К важнейшим из них относятся – уровни образования и занимаемой должности, не менее значимы – способности человека, квалификация и тип выполняемой работы. Другими источниками статуса являются уровень оплаты, старшинство по стажу и возраст.
§ 2. Групповое поведение
Следующий аналитический уровень — это контактные группы (где люди общаются «лицом к лицу»). Все виды групп можно классифицировать по определенным составляющим. По размеру группы делятся на большие и малые; по сфере совместной деятельности на управленческие и производственные; по уровню развития на высоко- и слаборазвитые; по реальности существования на реальные и условные; по принципу создания и характеру межличностных отношений на формальные и неформальные; по цели существования на проектные, функциональные, по интересам, дружеские; по периоду функционирования на постоянные и временные; по вхождению индивида в группу на референтные и групп принадлежности.[10]
В группах и командах личные, и приобретенные качества, которые не являются просто индивидуальными особенностями, изменяются. Личности оказывают влияние на жизнь группы или команды, но и сами изменяются под воздействием изменений и эволюции контактных групп. Группы и команды являются центральными элементами координации и контроля организационных процессов. Они важны как в формальных, так и в неформальных организационных структурах. Руководство может, как поощрять, так и препятствовать формированию групп и команд в зависимости от обстановки, восприятия и политики.
Некоторые группы, в зависимости от поставленной перед ними цели, оказываются недолговечными. Когда миссия выполнена или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать влияние на своих членов или даже на внешнее окружение.
Персонал, входящий в группу, обладает рядом специфических характеристик:
· плотное взаимодействие;
· осознание себя членами группы;
· определение их другими людьми как членов группы;
· наличие общих норм при рассмотрении групповых интересов;
· ощущение полезности группы;
· преследование общих целей;
· коллективное восприятие внутреннего единства;
· тенденция действовать унитарным способом к окружающей среде.
§ 3. Факторы, влияющие на эффективность групп
1. Размер. Оптимальное количество членов группы – 5 человек; для собраний и совещаний – в среднем 8 человек.
2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Необходимо, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это обещает большую эффективность, чем, если бы члены группы имели сходные взгляды. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов.
3. Групповые нормы. Нормы группы устанавливаются руководителями организации. При этом следует учитывать тот факт, что высокая степень лояльности по отношению к предложениям руководства может привести к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений подчиненных.
4. Сплоченность. Сплоченность группы – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе в целом. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе, и, следовательно, может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. Однако, если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем.
5. Групповое единомыслие – это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию в группе. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, поэтому несогласия следует избегать. В некоторых ситуациях член группы решает не высказывать своего мнения, чтобы сохранить в группе согласие. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную информацию, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.
6. Конфликтность. Различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
7. Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, таланты, информированность и накопленный опыт. Это может способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения, либо с готовностью присоединиться к точке зрения наиболее влиятельных ее участников. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное снижение качества принимаемых решений. Одно из наиболее эффективных средств борьбы с групповым мышлением – введение в группе особой должности, в обязанности которой вменяется конструктивная критика предлагаемых идей. Также возможно привлечение в группу новых членов, приглашение на совещание наблюдателей и принятие окончательного решения только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.
8. Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы команды менеджера, является распределение функций между членами команды, то есть распределение ролей внутри нее. Для эффективного функционирования группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей.
Существует деление ролей в команде на две группы: целевые и поддерживающие.
Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать и выполнять основные командные задачи. Деятельность людей, играющих целевые роли, направлена непосредственно на достижение целей группы.
Поддерживающие роли направлены на поддержку функционирования группы. Данные роли могут сочетаться с другими функциями. Они зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и национальных особенностях команды менеджера.
9. Ориентация членов группы на задачу или на себя. Существуют виды поведения, ориентированные на задачу и производительность, и виды поведения, ориентированные на себя как у индивидов, так и у подгрупп. С помощью указанных видов поведения работники демонстрируют механизмы определения и переопределения ролей в группе. Примерами поведения, ориентированного на себя могут быть «жесткие» поведенческие ответы (психологическая борьба, захват контроля за ситуацией, сопротивление авторитету лидера) и задержанные поведенческие ответы (пассивность, безразличие, чрезмерная рационализация).
Группы могут работать эффективно, если поощряется индивидуальное поведение, ориентированное на группу, и если повышение самооценки членов группы не слишком тормозится групповой работой.
Члены группы, ориентированной на выполнение определенных задач, работают в определенном контексте, как группы, так и самих себя. Это не означает, что группа и личность - соперники, однако временами они могут обладать конкурирующими ориентациями, а временами - комплиментарными. В каждой ситуации необходимо определять приемлемый баланс между ними. Если членами группы подчеркивается их самостоятельность, то обычно это является сигналом для начала дополнительной коммуникации относительно ролей членов группы, способов делегирования полномочий и изменения характера взаимозависимости.
§ 4. Поведение в неформальных группах
В каждой формальной организации существуют неформальные группы, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Неформальная группа представляет собой совокупность личных и социальных отношений, никак не определяемых формальной организацией, а возникающих спонтанно как результат взаимодействий сотрудников. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, частью которых они являются. Они организованы так же, как и формальные организации - у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших организациях имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Неформальная организация скорее является реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.
Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия.
В ходе исследований на Хоторнском заводе (США, штат Иллинойс), которые продолжались 12 лет (1924-1936гг.), был выявлен феномен неформальной группы в производственном процессе, отношения между членами которой оказывали существенное влияние на производительность труда. В частности, было установлено, что группе присуще стремление вырабатывать свои собственные внутригрупповые нормы, ценности и позиции, устанавливать контроль за поведением членов группы в процессе труда. Фактор сотрудничества в группе является обстоятельством, по своей значимости сопоставимым с менеджментом, и может оказаться важнее по сравнению с факторами материального стимулирования.
Если в организации существует неформальная группа, то ее члены: имеют общую мотивацию; воспринимают группу как единый союз взаимодействия; в разной степени участвуют в групповых процессах; достигают согласия и выявляют разногласия. Групповой эффект может иметь не только очевидные позитивные последствия, но и негативные последствия, которые необходимо учитывать.
Организационное поведение адресовано к его особой форме - поведению работающего человека, которое в большинстве случаев осуществляется в рамках некой организации.
Необходимость в таком изучении вызвана тем, что объединение людей в группы вносит существенные коррективы в их личностное поведение. Индивидуумы, поставленные в определенные организационные ситуации, обязательно ведут себя иначе, чем, если бы они находились вне организации.
Это, прежде всего, связано с тем, что организационная система сама начинает оказывать на людей сильное воздействие, которое изменяет и переориентирует тенденции их поведения. Группа навязывает им некоторые нормы поведения, корректирует индивидуальную деятельность. Человек должен считаться с существующими в группе нормами поведения, правилами, традициями, обычаями, определенными установками, а также с коллективной волей.
В процессе неофициальных отношений люди руководствуются сознательно или подсознательно различными мотивами: самолюбие, тщеславие, непосредственность, сдержанность.
Современный менеджмент, в своем основном значении, выступает не столько в качестве науки и практики управления, организации управления компании, процесса принятия решений и их реализации, сколько искусством управления людьми. Каждый человек индивидуален. К каждому нужен особый, свой собственный подход, если менеджер хочет, чтобы данный работник раскрыл весь свой потенциал. Результаты работы подчиненных во многом предопределяются характером отношений с руководителем. Менеджер - лицо, наделенное большими полномочиями и ответственностью. Но вместе со своим статусом и положением в коллективе он должен приобрести авторитет, стать подлинным лидером. Для этого важно найти правильный стиль общения и руководства, под которым понимается привычная манера поведения менеджера в отношениях с подчиненными для оказания на них воздействия, побуждения их к активной деятельности. Каждый менеджер должен быть индивидуальной личностью и выработать свой собственный стиль руководства. В условиях рынка авторитарный стиль неэффективен. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. Когда во главе коллектива стоит человек, умеющий тонко разбираться в людях, доверять им, ценить деловые качества и человеческие достоинства, то успех организации обеспечен.
работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие
секреты представляют опасность для его жизнедеятельности Если же они
угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.
По особому интересу оплата может быть достаточно высокой, если
работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо
коммерчески ценную информацию.
По двойной квалификации если работник приходит в фирму, имея
квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также
менеджера со знанием двух- трех языков, то оплата увеличивается на треть
и более.
Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может
быть разнообразной.
В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную,
повременную, смешанную (приложение 7). Каждая из форм включает в себя
несколько систем, которые выбираются в соответствии с конкретными
условиями производства.
Сдельная оплата труда производится за количество выработанной
продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на
основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки).
Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая
сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная,
аккордная.
При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу
произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу
продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной
ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на
норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной
ставки на норму выработки, Общий заработок рабочего определяется путем
умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за
расчетный период времени.
При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым
сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение
ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей
работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных
показателей и условий для премирования. Сдельно- прогрессивная система
оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в
пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным
расценкам. При этом система оплаты может быть одно-, двух и более
ступенчатая. Степень увеличения сдельных расценок в зависимости от
уровня перевыполнения определяется специальной прогрессивной шкалой. Эта
система оплаты труда обычно применяется на работах, связанных с
освоением новой техники и вводится временно. Косвенная сдельная система
оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на
обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств,
наладчики, ремонтники и др.). Размер их заработка ставится в прямую
зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных
рабочих-сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом
норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества. Аккордная сдельная
система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы
определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы
работы путем их суммирования.
Повременная заработная плата производится за фактически проработанное
время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная
оплата труда подразделяется на простую повременную,
повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием. При
простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего
рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки
рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в
часах (днях). При повременно премиальной системе устанавливается размер
премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных
показателей и условий премирования. В качестве условий премирования
может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов,
инструментов, смазочных материалов и др. Окладная система используется в
основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад
представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается
в соответствии с занимаемой должностью.
В последнее время стала широко применяться повременная оплата труда с
нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему
или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть
выполнены за определенный период времени на повременно оплачиваемых
работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).
Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества
повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера
заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников.. К
таким системам в настоящее время относится бестарифная.
Эмпирический обзор форм оплаты труда показывает, что она может быть
справедливой, если исходить из основных требований к системам
материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными
каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый
положительный результат работы), экономически и психологически
обоснованными по размерам и по времени выплат («больше реже» или «чаще
меньше»), правильными с точки зрения их восприятия работниками,
повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность» увязанными с
частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть
«прозрачность» системы материального стимулирования: к чему могут
привести его ошибки и к чему ведут успехи.
При создании системы материального стимулирования следует исходить из
разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике
принципов:
- комплексность;
- системность;
- регламентация;
- специализация;
- стабильность;
- целенаправленное творчество.
Остановимся на сущности этих принципов
Первый принцип комплексность. Комплексность предполагает, что необходим
всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных,
правовых, технических, материальных, социальных, моральных и
социологических.
Организационные факторы это установление определенного порядка
проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и
задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного
процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную
работу.
С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы,
которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей
работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это
необходимо для правильной организации производства и дальнейшего
справедливого стимулирования.
Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными
средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти
аспекты являются основополагающими в работе предприятия.
Материальные факторы определяют конкретные формы материального
стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.
Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников
путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной
помощи, участия работников в управлении коллективом.
Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых
является обеспечение положительного морально-нравственного климата в
коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы
моральных поощрений.
Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на
сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти
мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими,
эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе
нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов
труда и отдыха. Физиологические факторы играют не менее важную роль
в повышении эффективности и качества выполняемой работы, чем остальные.
Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в
совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно
тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества
работы.
Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение
указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким
сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой
подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.
Второй принцип системность. Если принцип комплексности предполагает
создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе
системности предполагает выявление и устранение противоречий между
факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы
стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного
согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо
организации.
Примером системности может быть система материального стимулирования
наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки
вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между
качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.
Третий принцип регламентация. Регламентация предполагает установление
определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль
за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности
работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за
их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в
своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы
стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные
обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его
деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь
полное представление о том, что входит в его обязанности и каких
результатов от него ждут. Кроме того, необходима регламентация и в
вопросе оценки конечной работы, то есть должны быть четко установлены те
критерии, по которым будет оцениваться конечная работа сотрудника. Такая
регламентация, тем не менее, не должна исключать творческий подход,
который в свою очередь также должен быть учтен в последующем
вознаграждении работника.
Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия
должна решать следующие задачи:.
1) определение работ и операций, которые должны быть возложены на
работников;
2) обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на
них задач информацией;
3) распределение работ и операций между подразделениями предприятия по
принципу рациональности;
4) установление конкретных должностных обязанностей для каждого
работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.
Регламентация содержания труда служит повышению эффективности
выполняемой работы.
С точки зрения стимулирования выполняемой работы очень важную роль
играет регламентация результатов выполняемой работы. Она включает в
себя:
1) определение ряда показателей, характеризующих деятельность
подразделений предприятия и каждого работника в отдельности, которые
учитывали бы вклад подразделений и отдельных работников в общий
результат деятельности предприятия;
2) определение количественной оценки по каждому из показателей;
3) создание общей системы оценки вклада работника в достижение общих
результатов деятельности с учетом эффективности и качества выполняемой
работы.
Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах
стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему
стимулирования на предприятии.
Четвертый принцип специализация. Специализация это закрепление за
подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных
функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация
является стимулом к повышению производительности труда,
возрастанию эффективности и улучшению качества работы.
Пятый принцип стабильность. Стабильность предполагает наличие
сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие
определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их
выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны
проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного
подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения
эффективности и качества выполняемой работы.
Шестой принцип целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о
том, что система материального стимулирования на предприятии должна
способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно
отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий
производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и
поиск новых, более эффективных решений в области организации
производства и управления.
На основе результатов творческой деятельности предприятия в целом,
структурного подразделения и каждого отдельного работника
предусматриваются меры материального и морального стимулирования. У
работника, знающего, что предложение, выдвинутое им, принесет ему
дополнительные материальные и моральные выгоды, появляется желание
творчески мыслить. Особенно серьезно нужно подойти к стимулированию
творческого процесса в научно-конструкторских коллективах.
При организации системы стимулирования на предприятии необходимо
учитывать пропорции в оплате между простым и сложным трудом, между
работниками различных квалификаций.
При создании системы стимулирования на предприятии необходимо
придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования
позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику
определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его
опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить
оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе
и от результатов работы предприятия в целом.
Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое
распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем
гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных
индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат
достаточно широк. Это и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень
образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в
первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные
на специалистов и управленцев.
Таким образом, управление организационным поведением не возможно без
материального стимулирования труда, которое представляет собой создание
для работников и коллективов таких материальных стимулов, которые
побуждали бы их к активной трудовой деятельности.
1.3 Закрытое акционерное общество «Компания «АРИНВЕСТ» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими правовыми актами.
Местонахождение общества (почтовый адрес): г. Новосибирск, ул. Потанинская, 3А.
Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.
Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.
Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления им следующих видов деятельности:
Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности, не запрещенные законом.
Организационная структура ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 - Организационная структура ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»
Из рисунка следует, что высшим органом управления ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» является собрание акционеров. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы:
Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.
Контроль над финансовой деятельностью предприятия осуществляется бухгалтерией предприятия, в ее функции входит:
Генеральному директору предприятия подчиняется начальник юридического отдела и главный инженер.
Рассмотрим основные показатели деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» (таблица 2).
Таблица 2.Основные технико-экономические показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»
| Показатель | 2001 г. | 2002 г. |
| Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс.р. | ||
| Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р. | ||
| Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р. | ||
| Рентабельность продукции, работ, услуг, % | 9,2 | 6,9 |
| Среднесписочная численность, чел. | ||
| Средняя заработная плата одного работника в год, тыс.р. |
Как видно из таблицы 2 в 2002 году по сравнению с 2001 произошел рост выручки от реализации на 2502 тыс.р. или на 36,5 %.
В тоже время необходимо отметить, что прибыль в 2002 увеличилась всего на 14 тыс.р., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в 2002 г. 6,9 %.
Рассмотрим показатели ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ» по основным направлениям деятельности.
Таблица 3. Основные показатели строительной деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»
| Показатель | 2001 г. | 2002 г. |
| Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р. | ||
| Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р. | ||
| Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р. | ||
| Среднесписочная численность, чел. |
Таблица 4. Основные показатели консалтинговой деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ»
| Показатель | 2001 г. | 2002 г. |
| Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. р. | ||
| Себестоимость реализации продукции, работ, услуг, тыс.р. | ||
| Прибыль (убыток) отчетного периода, тыс.р. | ||
| Среднесписочная численность, чел. |
Таблицы 3 и 4 показывают, что уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ЗАО «Компания «АРИНВЕСТ», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2001 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2001 году 331 тыс. р. и 5,6 %, в 2002 году 182 тыс. р. и 2,3 %, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2002 году по сравнению с 2001 на 51,6 %, рентабельность продаж в 2002 году – 31,3 %.
Библиографический список
1. Артамонова, Н.В. Организационное поведение: учеб. пособие / Н.В. Артамонова, Л.П. Фрумкин, И.Г. Головцова. – СПб.: СПбГУАП, 2001. – 52 с.
2. Аширов, Д.А. Организационное поведение: учеб. пособие / Д.А. Аширов - М.: Проспект, 2006. - 360 с.
3. Дорофеев, В.Д. Организационное поведение: учеб. пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Ю. Частухина. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. – 142 с.
4. Карякин, А.М. Организационное поведение: учеб. пособие / А.М. Карякин. – Иваново: РИО ГОУ ВПО ИГЭУ, 2001. – 218 с.
5. Кочеткова, А.И. Психологические основы современного управления персоналом / А.И. Кочеткова - М.: ЗЕРЦАЛО, 1999. - 384 с.
6. Луцкович, В.В. Психологические особенности жизнепонимания личности / В.В. Луцкович. - #"#">#"#">#"#">
Яницкнй, М.С. Адаптационный процесс: психологические механизмы и закономерности динамики / М.С. Яницкнй. – Кемерово: КГУ, 1999. - 84 с.
Дата добавления: 2015-07-08; просмотров: 156 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Организационное поведения | | | ПОЗДРАВЛЕНИЕ |