Роль макродіагностики в системі стратегічного вибору підприємства

Визначення цілей – процес стратегічного пошуку призначення бі­знесу в специфічному макросередовищі. У той же час так починаєть­ся необхідний процес спрямування зусиль кожної частини організа­ції у відповідне русло. Цілі необхідні для кожного ключового ре­зультату, який менеджер вважає важливим для досягнення успіху. Специфічні ключові результати звичайно можуть включати розмір і ранг в галузі, розвиток виробництва, повернення інвестицій, зрос­тання дивідендів, розміру ринку, репутацію якісної продукції і/або технологічного лідерства, здатність працювати в умовах нестабільної економіки, ступінь диверсифікованості, фінансову потужність, об­слуговування споживачів, здатність конкурувати по вартості. Потрі­бні і довгострокові, і короткострокові цілі.

Довгострокові цілі мають два призначення: по-перше, вони вка­зують, що треба робити сьогодні, щоб досягти довгострокових цілей, по-друге, наявність таких цілей спонукає менеджера до прийняття поточних рішень з урахуванням довгострокової перспективи. Корот­кострокові цілі послідовно визначають, які негайні і найближчі ре­зультати мають бути досягнуті. Вони показують як швидкість, яка необхідна організації для просування обраним шляхом, так і необ­хідний рівень дій («як багато і коли» має бути зроблено).

Призначення і мета організації мають бути вимірними. Компанії, менеджери яких встановлюють цілі для кожного ключового резуль­тату і потім розпочинають агресивні дії для досягнення поставлених цілей, є кращим «кандидатом» у переможці, ніж компанії, менедже­ри яких оперують надіями, проханнями і добрими намірами. Варто виключити формулювання: «максимізувати прибуток», «знизити витрати», «зробити більш ефективними», «збільшити продажі». Для стратегічного мислення важливо комплексне встановлення ієрархії цілей на всіх рівнях керівництва зверху донизу. Це забезпечує для всіх менеджерів не тільки прозорість завдань, а й реальність їх дося­гнення (що забезпечується участю в процесі менеджерів нижчого рі­вня).

Мета й обмеження за змістом дуже близькі. Мета - генеральний імператив дій, який описує майбутній стан або процес як об'єкт, ба­жаний для досягнення.

Обмеження - конкуруюча з головною мета з розряду другоряд­них, яка суперечить їй і досягнення якої небажано.

Мета й обмеження виконують такі завдання: функція ініціативи (порівняння існуючого стану з бажаним); інструмент управління (ке­рівні вимоги); критерій ухвалення рішення (критерії оцінки інфор­мації та вибір альтернатив); інструмент координації; інструмент кон­тролю.

Класифікація цілей може здійснюватися за охоплюваною сферою (спільна, приватна цілі); значенням (головна, проміжна, другорядна); кількістю змінних (одно- і багатоальтернативна), предметом мети (розрахований на загальний або частковий результат).

Типові результативно-господарські цілі:

- прагнення доходу;

- прагнення майнового стану (наприклад, доведення фірми до стану, що забезпечує можливість її вигідного продажу);

- прагнення до збільшення обороту;

- прагнення до зниження витрат.

Крім того, можуть мати місце суспільні та соціальні цілі.

Обмеження можуть задаватися самою фірмою та ззовні (дотри­мання законів).

Формулювання цілей і обмежень є важливим завданням менедж­менту. При цьому слід чітко визначити зміст мети, її розмір (макси­мум, мінімум, рівень), тимчасові параметри, просторові характерис­тики, персональну прив'язку, ранг в ієрархії цілей.

Вкладники забезпечують компанію капіталом і мають право очі­кувати відповідної віддачі від інвестицій.

Акціонери компанії є її законними власниками. Отже, головною метою більшості корпорацій є максимізація доходів акціонерів. Вкладники повертають свої капітали у двох видах: від виплати диві­дендів; від підвищення ціни капіталу при збільшенні масштабів ринку- (збільшення ринкової ціни акцій). Кращим шляхом для компанії максимізувати доходи акціонерів є використання стратегії, яка максимізує власну швидкість повернення інвестицій, що є добрим інди­катором ефективності компанії, тобто чим ефективніша діяльність компанії, тим кращі перспективи мають акціонери і більшою її спро­можність виплачувати дивіденди. Більше того, висока швидкість по­вернення стимулює збільшення попиту на акції компанії. Визначення її призначення є відправною точкою стратегічного менеджменту. Воно утворює контекст, у якому формується стратегія, і містить три елементи: визначення бізнесу компанії, ціле передбачення корпорації і визначення корпоративної філософії.

Для компаній одиночного бізнесу визначення цілей фокусується на групах споживачів, які обслуговуються, їхніх потребах, які мають задовольнятися, і технологіях, необхідних для задоволення цих по­треб. У підсумку це орієнтовано на споживача визначення бізнесу. Для диверсифікованої компанії воно включає мету формування порт­феля, його розмір і необхідний баланс між сферами бізнесу. Головна мета компанії має відображає необхідність забезпечення добробуту власників компанії – її акціонерів. Максимізація довгострокового прибутку є головною метою, що включає і максимізацію доходів акціонерів.

Щоб уникнути надмірного фокусування на короткострокових умовах прибутковості, компанії необхідно мати кілька додаткових цілей, які збалансують короткострокові і довгострокові умови. Корпоративна філософія виявляє ставлення компанії до бізнесу. Поло­ження цієї філософії відбивають основні її цінності, устремління, пе­реконання і філософські пріоритети.

Стратегія - спосіб організаційних дій і керівних підходів, які ви­користовуються для досягнення поставлених завдань та цілей.

Визначення сфери бізнесу, короткострокових і довгострокових завдань (програм), стратегії досягнення мети та цілепередбачення утворює стратегічний план. Основні компоненти стратегії компанії показані на рис. 3.4.

Для диверсифікованої компанії її стратегія повинна зробити з неї щось більше, ніж суму СЗГ. Вона полягає в діях, спрямованих на за­воювання позицій в різних галузях та поліпшення менеджменту ко­жної СЗГ і всього їх комплексу (рис. 3.5).

Рис. 3.4. Основні компоненти стратегії компанії

Рис. 3.5. Компоненти стратегії диверсифікованої компанії

Варто звернути увагу на чотири найважливіших сторони корпо­ративної стратегії диверсифікованої компанії:

1. Дії по завершенню диверсифікованості. Перше положення диверсифікованості полягає в тому, що портфель СЗГ має складатися з різних СЗГ (нових, зрілих і т.д.). Частиною цієї стратегії є рішення щодо того, буде диверсифікованість вузькою (у невеликій кількості галузей) чи широкою (у багатьох галузях), а також те, як компанія позиціонуватиметься в обраних галузях.

2. Керування диверсифікованою компанією і розширення спільних дій існуючих СЗГ. Після вибору позиції корпоративна стратегія має концентруватися на шляхах поліпшення діяльності набору СЗГ. Мають бути прийняті рішення щодо посилення довгострокових конкурентних позицій і, таким чином, прибутковості, а також про інвестиції в СЗГ. Повний план керування портфелем звичайно включає стратегію швидкого росту в найбільш сприятливих СЗГ, підтримання інших, організацію перебудови в слабких з наявним потенціалом і вивчення неперспективних в довгостроковому плані.

3. Пошук шляхів посилення синергізму серед відносно не пов'язаних СЗГ і перетворення його в конкурентну перевагу. При зв'язаній диверсифікованості деякі СЗГ використовують подібні або доповнюючи технології, подібний спосіб дій, однакові канали розповсюдження, одних споживачів або інших показників синергізму. Це дозволяє створити сприятливі можливості для передачі технологій, масштабної експертизи шляхів зниження витрат, посилення конкурентного статусу і є істотним джерелом конкурентних переваг (тобто має забезпечуватися ефект 2+2=5).

4. Встановлення інвестиційних пріоритетів і спрямування ресурсів корпорації в найбільш привабливі СЗГ.

Стратегія в СЗГ одночасно є і стратегією одиночного бізнесу. Елементи такої стратегії подані на рис. 3.6.

Рис. 3.6. Компоненти стратегії одиночного бізнесу

Змістом стратегії в СЗГ є створення і посилення довгострокового конкурентного статусу на ринку. Відмінністю сильної стратегії від посередньої є забезпечення істотних конкурентних переваг, що від­повідають ситуації і сприяють поліпшенню діяльності компанії.

Факторів, що визначають стратегію компанії, надзвичайно багато. Проста модель первинних факторів, які мають враховуватися і, власне кажучи, визначати стратегію, наведена на рис. 3.7.

Взаємодія цих факторів зазвичай є комплексною і має специфічні відмінності для галузі і компанії.

Як правило, стратегія не забезпечує успіху, якщо не проведена межа між внутрішньою і зовнішньою ситуацією, не забезпечено іс­тотних конкурентних переваг і не поліпшена діяльність компанії.

Рис. 3.7. Фактори, що визначають стратегічний вибір компанії

Функціональні стратегії представляють план дій фірми в окремих напрямах (НІОКР, виробництво, маркетинг, фінанси, людські ресур­си, інформаційні системи і т.ін.). Вони доповнюють стратегію бізне­су деталями і показують, які функціональні дії будуть здійснені. Го­ловна мета функціональної стратегії - підтримання загальної страте­гії бізнесу, інша - досягнення функціональних цілей.

Оперативна стратегія належить до більш вузьких і детальних під­ходів. Вона важлива з погляду стратегічної закінченості. Навіть най­менший організаційний осередок, якщо його існування важливе, є іс­тотним елементом досягнення мети, і його менеджери повинні це ро­зуміти і мати відповідні цілі.

Таким чином, діагностика макросередовища - це основа будь-якої дієвої стратегії. Стратегічний план має містити: дії, спрямовані на зміну стратегії, її точну відповідність зовнішній ситуації, пошук і за­кріплення нових можливостей для фірми, удосконалення її діяльності, диверсифікованість, поліпшення конкурентних позицій і вплив на галузеві умови.

Стратегія залежить від зовнішніх і внутрішніх умов роботи фір­ми. Головними зовнішніми факторами є: соціальні, політичні, зако­нодавство, вплив суспільства, привабливість галузі, ринкові загрози і сприятливі можливості компанії. Первинними внутрішніми факто­рами, що впливають на стратегію компанії, є сильні і слабкі сторони її діяльності, компетентність менеджменту, його персональні амбіції, філософія й етика компанії, її культура та курсова вартість акцій.

Як правило, ціль ставиться не одна, а в поєднанні з багатьма ін­шими (система цілей). Відповідно виникає проблема їх взаємодії на одному рівні (горизонтальні зв'язки) і по ієрархії (вертикальні).

Горизонтальні зв'язки можуть бути:

- ідентичними (реалізація однієї приводить до реалізації іншої);

- комплементарними (гармонія - здійснення однієї сприяє здійсненню іншої);

- індиферентними (нейтралітет - між цілями немає зв'язку);

- конкурентними (конфлікт);

- антагоністичними (взаємовиключність).На рис. 3.8 відображені зв'язки між цілями.

Зв'язки між цілями

Рис. 3.8. Зв'язки між цілями в процедурі стратегічного вибору

Вибір мети представляє, як правило, якийсь процес компромісів між інтересами різних груп (рис. 3.9).

Рис. 3.9. Основні групи, що впливають на визначення цілей фірми

Важливим завданням управління фірмою є визначення політики її діяльності. Це сукупність всіх нормативних вимог і способів їх здій­снення (власне політика фірми).

Нормативні вимоги до управління включають:

- принципи підприємницької діяльності;

- основні цілі, об'єкти, сфери діяльності;

- вимоги до її організації.

Основні принципи підприємницької діяльності:

- чітке уявлення про зміст підприємницької діяльності;

- ставлення менеджерів до учасників підприємницької діяльності (наприклад, готовність нести відповідальність за працівників фірми та перед вкладниками капіталу);

- ставлення до навколишнього середовища (до партнерів по ринку, суспільного й економічного середовища);

- сприйнятливість до НТП;

- готовність до ризику.

Принципові вимоги до організації діяльності фірми:

- до способу управління (наприклад, авторитарний або демократичний);

- в області інновацій (наприклад, поточне, гнучке або жорстке планування);

- у середовищі інформації (відкритість, таємність);

- принципи мотивації;

- організаційні структури;

- принципи контролю.

На основі загальних принципів (shared volue) фірма розробляє власну структуру, визначає необхідні визначальні переваги (мистец­тва – skills), стратегію діяльності, систему управління, стиль роботи співробітників (їх мотивацію, культуру, процедури діяльності і т.ін.).

Конструктивна форма Мак-Кінсі відобразила це у вигляді рамко­вої конструкції 7S (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Взаємозв'язок різних сторін діяльності фірми

Реалізація нормативних вимог до окремих сфер управління ви­значає структурну політику фірми і конкретних політиків в окремих сферах діяльності.

До структурної політики відносять:

- політику створення фірми (цілі, рішення, засоби);

- політику місця розташування фірми;

- політику її правової форми;

- політику ставлення власника до підприємства;

- коопераційну політику з іншими фірмами;

- політику концентрації і розукрупнення;

політику ліквідації фірми.

Конкретна політика дій включає:

політику придбання (сировини, матеріалів, послуг і т.ін.);

інвестиційну політику;

політику запасів; політику в області устаткування;

- кадрову політику;

- фінансову політику;

- виробничу політику (система і тип виробництва, розмір партій, технологічні процеси, оперативне управління);

- політику збуту (ціни, розподіл, реклама); політику звітності про діяльність фірми.

Дата добавления: 2015-07-10